Leader mondial du petit équipement domestique, le français Seb est présent dans près de 150 pays, emploie quelque 25.000 personnes et a réalisé en 2013 un chiffre d'affaires de 4,16 milliards d'euros (+2,5%). Porté par la croissance des pays émergents et l'innovation dans les marchés matures, « le groupe aura doublé de taille à l'horizon de dix ou quinze ans », estime son PDG, Thierry de La Tour d'Artaise. Explications.
LA TRIBUNE - Comment voyez-vous le Groupe Seb dans dix ou quinze ans ?
THIERRY DE LA TOUR D'ARTAISE - À cet horizon, il est possible d'imaginer qu'il aura doublé de taille. De fait, notre industrie est encore très éclatée entre de nombreux acteurs. Notre modèle de développement est fondé sur la croissance organique et les acquisitions.
Si nous sommes le numéro un mondial du « petit équipement domestique », nous ne détenons que 8% d'un marché estimé autour de 50 milliards d'euros. Nous avons donc une réelle marge de progression, d'autant que nous sommes à peu près les seuls à être présents tout à la fois dans les articles culinaires non électriques, comme les poêles et les autocuiseurs, et les produits électriques ménagers qui répondent aux mêmes besoins des consommateurs.
De même, nous avons vocation à être à la fois sur les pays matures et les pays émergents.
Vous êtes leader mondial et vous entendez le rester. Pourquoi vous y tenez tant ?
Plus que le leadership mondial, l'important pour nous est d'être le numéro Un dans les territoires géographiques où nous sommes implantés. La rentabilité dépend des parts de marché dans les différentes zones car d'elles dépendent les économies d'échelle que nous pouvons dégager dans le domaine des dépenses publicitaires ou en marketing.
Seb a-t-il vocation à rester un groupe indépendant et familial ?
Oui, j'en suis convaincu. Primo, les 260 actionnaires familiaux qui possèdent aujourd'hui 43% du capital et 60% des droits de vote sont très attachés au groupe. Ils se sentent davantage dépositaires de leurs titres que propriétaires, et sont prêts d'ailleurs à voir ce bloc de contrôle diminuer, s'il le fallait.
Au-delà de la famille, nous avons la chance de pouvoir compter sur d'autres actionnaires de long terme, et en particulier FFP, société financière majoritairement contrôlée par la famille Peugeot, à nos côtés depuis sept ans ou, plus récemment, le Fonds stratégique de participations (FSP). Secundo, notre activité n'est pas très capitalistique.
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Nos investissements industriels annuels ne représentent qu'une centaine de millions d'euros, soit moins de 3 % de notre chiffre d'affaires. Tertio, nous évoluons dans un métier qui génère de la trésorerie à condition de bien gérer les stocks et les comptes clients.
En tant que numéro un mondial, vous êtes condamné à innover pour garder votre avance. Quels sont les produits de demain sur lesquels vous travaillez déjà ?
L'innovation irrigue le groupe, c'est notre obsession. Nous observons les grandes tendances qui se dessinent. Quand nous avons perçu il y a quelques années un mouvement de fond pour le « manger sain et bon », avec pour corollaire le fait maison, nous savions qu'il nous serait évidemment favorable. Cela nous a conduits à imaginer Actifry, notre friteuse avec très peu d'huile, dont le développement a pris sept ans.
Dans le même esprit, nous avons d'autres sujets en cours dans toutes les gammes de prix. Quant à Cuisine Companion, le robot chauffant lancé en novembre 2013, il rencontre un grand succès ; nous sommes d'ailleurs en rupture de livraison et nous augmentons nos capacités de production dans notre usine de Mayenne, où il est fabriqué.
Au dernier salon consacré aux hautes technologies de Las Vegas (CES), nous avons présenté un prototype d'autocuiseur connecté, basé sur notre produit Nutricook intégrant un module numérique Bluetooth. L'autocuiseur est un objet fantastique et illustratif de la capacité du groupe à innover. Plébiscité lors de son lancement il y a soixante ans, ce produit séduit moins les jeunes générations, qui se méfient de ce qu'elles considèrent comme une boîte noire. Les jeunes veulent voir comment cela fonctionne.
Aujourd'hui, en connectant ce type de produits, nous apportons de vrais plus et de nouvelles fonctionnalités, par exemple le monitoring de la température et de la pression dans le cas de Nutricook. Nous travaillons sur de multiples applications possibles dans nos différentes lignes de produits. Les objets connectés vont prendre de plus en plus de place !
Comment surfez-vous sur la vague Internet ?
Nous misons beaucoup sur le digital. Tout d'abord, il nous permet de communiquer de nouveau avec le consommateur final ; ce que nous avions perdu avec la grande distribution.
Avec le Net, nous sommes en contact direct avec les utilisateurs, qui peuvent nous dire ce qu'ils pensent de nos produits. Et dans le prolongement, nous leur offrons de nombreux services. Ainsi, Key Ingredient, une jeune société américaine, basée à Austin, que nous contrôlons maintenant à 100%, a développé un logiciel permettant de chercher, créer, collecter et partager des recettes de cuisine en ligne et de composer ses propres collections.
Le projet « Open Food System », que nous pilotons et qui est soutenu par six pôles de compétitivité, vise à créer un écosystème autour de la cuisine numérique avec des appareils et services dits intelligents. De façon concrète, un utilisateur pourra à partir du contenu de son réfrigérateur imaginer les recettes possibles. Et savoir par quel substitut remplacer un ingrédient, le cas échéant.
En Europe, aux États-Unis, mais aussi en Chine, où l'e-commerce croît de façon vertigineuse : notre activité avec Tmall.com, l'acteur dominant, double ainsi chaque année. Or l'expérience montre que ce sont les produits les plus chers qui s'achètent sur Internet. C'est donc un bon vecteur pour encourager l'innovation.
Allez-vous étendre votre champ d'action à d'autres univers ?
La qualité de l'air intérieur et de l'eau constituent de vrais enjeux de société. Notre fonds d'investissement corporate, Seb Alliance, a pris l'an dernier une participation dans la start-up Ethera, une émanation du CEA de Grenoble, qui a mis au point des capteurs pour mesurer la teneur en polluants dans l'air et le purifier. À partir de cette invention, nous allons sortir, d'ici à septembre prochain, un premier purificateur d'air intégrant cette technologie.
Et nous allons le vendre en Chine, où cette préoccupation grandit. Pour ce qui est de l'eau, nous travaillons sur des solutions de traitement, au-delà de la simple carafe filtrante. Nous réfléchissons également à tout ce qui touche au vieillissement de la population, qui soulève, par exemple, la question de l'ergonomie et du design des produits.
Comment gérez-vous l'innovation ?
Notre communauté se compose de 1.300 personnes avec des compétences très variées. Le lien entre R&D et marketing est déterminant pour l'usage de nos produits. Nous avons progressivement élargi notre recrutement à des profils nouveaux, tels des ethnologues.
Un de nos collaborateurs a fait une thèse à l'Institut Paul Bocuse sur la gestuelle des chefs, en partant du principe qu'« aux fourneaux » chacun peut être considéré comme un chef qui doit disposer de produits ergonomiquement adaptés.
Alors qu'auparavant nos ingénieurs venaient essentiellement du monde de la mécanique - nous appartenons à ce métier -, nous avons considéré qu'il fallait aussi embaucher des spécialistes des matières traitées avec nos produits, comme des ingénieurs agronomes.
Alors que précédemment nos ingénieurs venaient essentiellement du monde de la mécanique, car nous appartenons à ce métier, nous avons considéré qu'il fallait aussi embaucher des spécialistes des matières traitées avec nos produits comme des ingénieurs agronomes. Difficile de comprendre comment fonctionne Actifry si l'on ne sait pas qu'une pomme de terre est composée à 80% d'eau. De même nous nous sommes tournés vers des profils d'ingénieurs en textile pour nos activités dans le domaine du repassage
Nous pratiquons une innovation très ouverte sur les universités. Nous avons des collaborations avec le CEA, les grandes écoles (Polytechnique, l'Essec, etc.). Nous sommes dans une vraie stratégie de partenariat, car nous considérons que nous n'avons pas vocation à tout inventer et que l'innovation peut aussi venir de l'extérieur.
Votre chiffre d'affaires se répartit entre 54% dans les marchés dits développés et 46% dans les pays émergents. Comment votre activité est-elle appelée à évoluer ?
Cet équilibre peut se modifier légèrement car, sans surprise, notre croissance est forte dans les pays émergents. Dans ces zones du monde, à l'instar de ce qui s'est produit en Europe dans les années 1960, le développement économique est tiré par l'industrie ; ce qui entraîne un phénomène d'urbanisation.
Les gens quittent leur maison pour des appartements et s'équipent avec plus de confort. Leur pouvoir d'achat augmente et une classe moyenne apparaît. La Chine deviendra notre premier marché en 2014 ou, au plus tard, en 2015 et pèsera pour 17 ou 18% dans notre chiffre d'affaires consolidé, contre 16% pour la France.
De belles perspectives s'ouvrent aussi en Asie du Sud-Est : Malaisie, Thaïlande. Ce sera plus lent en Inde, où les infrastructures sont très faibles et la distribution encore très traditionnelle.
De même, nous nous implantons dans plusieurs pays d'Afrique. Nous avons créé une coentreprise en Égypte, car nous croyons à ce marché malgré l'incertitude politique actuelle. Nous renforçons notre présence en Afrique du Nord et nous avons installé une équipe au Ghana. En Amérique du Sud, si la situation est compliquée en Argentine et au Venezuela, nous avons des positions de leader au Brésil et en Colombie.
Avez-vous encore des ambitions dans les pays matures ?
Nous avons encore beaucoup à faire dans les pays matures qui sont les plus sensibles à l'innovation. Nous ne sommes pas encore leaders en Allemagne et en Grande- Bretagne. Nous sommes encore petits au Japon, où nous occupons néanmoins la première place pour les articles culinaires non électriques, et aux États-Unis. Autant de potentiel de croissance !
Le groupe Seb compte 29 usines dans le monde, dont 10 dans l'Hexagone. Rapatriez-vous des fabrications en France ?
Les produits à forte valeur ajoutée sont fabriqués en Europe, principalement en France où nous investissons environ 50 millions d'euros par an. Par exemple, notre usine de Pont-Évêque (Isère) produit des fers à repasser aux marques Calor pour la France et Tefal pour l'international. Ils sont exportés à 80 % notamment au Japon et en Europe. Nous y avons installé l'an dernier une ligne supplémentaire pour monter nos centrales à vapeur. Notre unité de Rumilly (Haute-Savoie) fabrique 45 millions de poêles par an. L'Actifry est produite à Is-sur-Tille, en Bourgogne, et les autocuiseurs destinés à l'Europe et au Japon à Selongey (Côte-d'Or). Nous ne relocalisons pas puisque nous n'avons pas délocalisé ce qui peut être économiquement fabriqué en France.
Mais vous avez cessé de produire en Europe certains articles comme les bouilloires ou autres cafetières de base ?
En 2004, les prix de ces produits se sont effondrés : de 20 euros, ils sont tombés à 5 euros. Or nous ne pouvions pas les fabriquer en France à moins de 11 euros. Nous avons dû transférer leur production chez des sous-traitants chinois. Et depuis le rachat de Supor, en 2007, qui emploie 12.000 salariés répartis sur quatre usines, nous avons réintégré cette production.
L'idée de notre multi cuiseur Cookéo vient d'elles car ce type d'appareil est très utilisé là-bas. Par ailleurs, c'est en regardant comment étaient réalisés leurs appareils à faire du lait de soja que nous avons imaginé de nouvelles machines à soupes.
Pour autant, la contrefaçon est un mal endémique en Chine ?
La justice chinoise s'est bien saisie de ce problème et nous gagnons nos procès, même si cela recommence le lendemain. Les autorités chinoises combattent ce qui est devenu un vrai fléau car la contrefaçon touche les sociétés chinoises elles-mêmes ; c'est le cas de SUPOR notamment qui est copiée en permanence.
Les imprimantes 3 D pourraient révolutionner l'industrie, pensent certains. Comment SEB anticipe l'arrivée de ces nouveaux outils ?
C'est un outil banalisé au sein du groupe. Il est très utile à nos bureaux d'études pour réaliser les prototypages. Il est par ailleurs tout à fait envisageable dans le futur qu'un certain nombre de pièces détachées soient ainsi réalisées.
Qu'avez-vous appris des crises ?
En 2008-2009, on était plus dans un contexte de crise financière et d'accès limité au crédit pour les distributeurs. Depuis 2012, il s'agit avant tout d'une crise de la consommation réelle, notamment en France et en Europe. Elle se double d'un effondrement de certaines devises par rapport à l'euro dont le niveau est très élevé par rapport aux yen japonais, yuan chinois et réal brésilien. Ce qui pénalise notre rentabilité en euro. Ces événements nous ont appris à être très réactifs.
Nous avons la chance de ne pas être dans une industrie lourde et, par conséquent, nos équipes peuvent augmenter les prix là où les monnaies s'effondrent. Nous pouvons aussi réduire des budgets, consacrés notamment à la communication, quand un marché s'effondre. Moyennant quoi, en 2013, alors que nous avons subi un effet devises négatif de 35 millions d'euros, principalement lié au rouble, à la livre turque et au réal brésilien, nous avons réduit à 5 millions d'euros l'impact sur nos résultats.
En 2014, nous devrions être en mesure de compenser l'effet négatif s'il se limite à 60 millions d'euros. Au-delà, nous devrons accepter de réduire notre bénéfice car nous ne voulons pas toucher à nos moyens moteurs, en particulier la R&D. Le souci du court terme ne doit pas obérer la vision de long terme.
Comment s'annonce 2014 ?
Nous misons sur une croissance de notre chiffre d'affaires voisine de celle de 2013, soit une hausse de l'ordre de 5%. Nous sommes dans un métier plutôt résiliant, car le prix moyen de nos produits est bas : 50 euros. Les pays émergents vont continuer à se développer malgré les soubresauts. En Europe, toutefois, les risques de déflation ne sont pas négligeables et on a vu les conséquences au Japon, qui a connu une situation difficile pendant plus de dix ans. Cela nous amène à être vigilants et extrêmement rigoureux dans notre gestion.
Vous revendiquez un vrai engagement en matière de responsabilité sociale des entreprises (RSE). Est-ce pour faire politiquement correct ?
Tant que ce sujet était tarte à la crème, il m'exaspérait. Cela n'est plus le cas. La RSE, c'est aussi bien l'écoconception, qui consiste par exemple à réaliser des produits qui se réparent, et, de ce point de vue, nous avons toujours mis la « réparabilité » au coeur de la conception de nos produits, tout comme la qualité de notre service après-vente.
Mais la RSE, c'est aussi travailler l'ergonomie des postes dans nos usines pour améliorer les conditions de travail, l'apprentissage, le partage de la valeur au travers de l'intéressement et de la participation, qui peuvent, au sein du groupe, représenter entre deux et quatre mois de salaire.
Enfin, notre fondation créée en 2007, et dotée chaque année de 500.000 euros en numéraire et de plus de 100.000 euros en produits donnés, accompagne une centaine d'associations oeuvrant pour l'insertion. Cent vingt collaborateurs du groupe y participent en tant que bénévoles et c'est une grande fierté. La RSE, c'est la traduction des valeurs qui ont fait du groupe Seb ce qu'il est aujourd'hui. Et qui sont les fondements de notre croissance de demain.
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>>> FOCUS Seb Alliance, la fenêtre ouverte sur les jeunes pousses
RobArt et Mem-Tech sont deux start-up étrangères dans lesquelles Seb Alliance, le fonds corporate de l'industriel lyonnais, a mis de l'argent tout dernièrement. La première, née en 2009 en Autriche, développe un système de navigation des robots pour l'industrie qui pourrait permettre au groupe de rendre plus performants encore ses aspirateurs automatisés en s'appuyant sur une cartographie très précise des pièces, avec une consommation optimale de la batterie.
La seconde, née en Israël en 2010, a mis au point un procédé de fabrication de membranes pour la filtration de l'eau qui intéresse Seb pour lancer un nouveau produit. Ces participations toujours minoritaires « sont une opportunité pour mieux comprendre et anticiper les évolutions à venir dans nos marchés. Et d'accéder à des technologies de rupture en signant, éventuellement, des licences d'exploitation », justifie Bertrand Neuschwander, président du fonds et directeur général adjoint de Seb.
Créé en 2011, ce fonds est aujourd'hui présent dans cinq jeunes pousses dans lesquelles il a investi « de quelques centaines de milliers à quelques millions d'euros ». Il a été doté d'un capital initial de 30 millions d'euros, susceptible d'être relevé jusqu'à 100 millions si nécessaire. La démarche a démontré son efficacité.
« Nous recevons une centaine de dossiers par an. Nous en retenons une dizaine et nous investissons dans trois. Ils sont de plus en plus internationaux, précisément un de nos enjeux », savoure Bertrand Neuschwander.
Par ailleurs, le groupe a également investi, en 2011, dans le Technocom 2, un fonds public-privé auquel participent Alcatel-Lucent, Orange ou encore Soitec. Il bénéficie ainsi d'une fenêtre privilégiée sur les bonnes idées dans le domaine du numérique.
Comment surfez-vous sur la vague Internet ?