LA TRIBUNE - Pourquoi avez-vous décidé de regrouper toutes vos activités sous la marque unique « Suez Environnement » ?
Jean-Louis Chaussade - C'est un projet sur lequel nous avons beaucoup travaillé depuis dix-huit mois et qui traduit la vision stratégique que nous avons de l'évolution de nos métiers. Suez Environnement était constitué d'une multitude de marques nationales, voire locales, nées de l'histoire du groupe.
Or, nous constations depuis quelques années que nos marchés et les besoins de nos clients évoluaient, très rapidement, vers ce que j'appelle « la révolution de la ressource ». L'analyse que nous faisions, c'est que nous sommes en train de devenir un groupe mondial, comparable en cela à nos grands clients. Ce diagnostic est vrai dans toutes nos activités : dans la distribution d'eau comme dans la collecte et le traitement des déchets.
Avec la même contrainte, le même le fil rouge : la bonne gestion de la ressource ! Il faut protéger et gérer la ressource en eau, de plus en plus précieuse. Et il faut savoir transformer les déchets. C'est ce que l'on appelle l'économie circulaire.
Dans les déchets, nous devons désormais produire et vendre des matières premières secondaires et de l'énergie. C'est une activité qui s'adresse à de grands clients industriels, des groupes miniers, des sidérurgistes... Ces grandes entreprises mondiales attendent de nous des solutions globales pour traiter et valoriser l'ensemble de leurs déchets. C'est un métier de fourmis, dont les marchés sont de plus en plus industriels.
Pour la gestion de l'eau aussi, nous sommes passés d'un échelon local, où une collectivité nous demande de rendre un service à ses administrés, à un niveau global, car il s'agit d'une ressource rare devenue un bien universel. Il faut savoir que 40 % à 50 % de la population mondiale vont vivre demain dans des zones de « stress hydrique ». Nous avons donc une responsabilité dans la protection durable de cette ressource.
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Quelle est la conséquence de ces changements pour le groupe ?
Nous avions déjà adapté il y a deux ans notre organisation à ces grandes transformations. Nous avons nommé un responsable commercial transversal par pays, quels que soient les métiers. Mais il fallait aller au bout de cette démarche en réorganisant également l'architecture de nos marques.
L'ancienneté de nos marques rendait ces changements complexes. Avec Sita, Degrémont, Lyonnaise des Eaux..., nous nous présentions aux clients avec plus de 40 signatures différentes. Dans un marché mondial, maintenir cette diversité devenait illisible pour nos clients industriels, qui veulent de plus en plus un service complet. Cette multitude de marques nous desservait face à la concurrence internationale de groupes mondiaux.
Historiquement localisé principalement en France, notre chiffre d'affaires est réalisé aujourd'hui pour les deux tiers à l'international. Il fallait donc changer la signature du groupe.
Comment avez-vous procédé pour finalement choisir Suez Environnement ?
Pour déterminer notre bannière mondiale, nous avons lancé un vaste processus de consultation interne et associé nos équipes à la réflexion. Il en ressort que dans une large majorité, elles veulent travailler sous une même bannière, sous une marque unique.
Trois options s'offraient à nous : créer une nouvelle marque, comme d'autres l'ont fait ; choisir une des marques existantes dans le groupe ; ou bien tout simplement capitaliser sur le nom de Suez Environnement et le valoriser. C'est cette voie qui a été choisie, car il était plus simple et plus efficace d'unifier tout le monde autour d'une marque déjà très bien connue internationalement et porteuse de sens. Cette solution a été très bien acceptée par l'ensemble de nos marques car le lien avec l'histoire de Suez reste fort dans ce groupe.
J'assume cet héritage, car nous sommes fiers de cette filiation avec ceux qui ont construit le canal de Suez, à l'origine de la création de l'entreprise, en 1858. Le canal est un ouvrage majeur qui représente une synthèse de ce que nous voulons être et de ce que nous souhaitons faire : un pari technologique, une aventure humaine extraordinaire et un lien entre l'Occident et l'Orient, la zone géographique où nous connaissons la plus forte croissance
actuellement
Pour faire connaître notre nouvelle marque mondiale unique, nous lançons à compter d'aujourd'hui une campagne de communication internationale afin que le grand public et nos clients identifient le nom - qui s'appliquera désormais à nos 40 marques -, à quelques rares exceptions près, essentiellement à des sociétés locales d'eau. Dans cette campagne, Suez Environnement met l'accent sur « la révolution de la ressource » qui fait désormais partie de notre nouvelle identité. Cette révolution, nous commençons à nous l'appliquer à nous-mêmes, à l'ensemble de nos métiers, pour montrer que nous nous adaptons aux attentes de nos clients.
Ce faisant, nous changeons de statut en passant d'une somme de PME locales à une grande entreprise mondiale, à l'image de nos concurrents et de nos principaux clients industriels. C'est un processus international, car comme je vous l'ai indiqué, tous nos métiers convergent et doivent s'industrialiser. En revanche, nous avons choisi de rester sur nos métiers traditionnels en nous focalisant sur quatre priorités : la « smart water » ; la valorisation énergétique des déchets ; l'adaptation à l'évolution de la demande industrielle ; et le développement international, où nous enregistrons un taux de croissance de 6 % à 8 % ces dernières années. Il n'est pas question pour nous de devenir des touche-à-tout.
Affirmer le nom Suez aussi fortement, est-ce une volonté de vous émanciper de votre actionnaire de référence, GDF Suez ?
Gérard Mestrallet est à l'origine de la création de notre groupe. GDF Suez est, et demeure, notre actionnaire de référence et a, bien sûr, été associé à nos réflexions. Cependant, nos métiers sont différents et, depuis notre mise en Bourse, nous avons des actionnaires
distincts.
Cherchez-vous toujours activement un actionnaire asiatique ?
Je l'ai déjà dit : je ne pense pas que l'on puisse développer Suez Environnement à l'international dans la région Asie-Pacifique sans un partenariat de long terme avec des actionnaires locaux. Mais je suis aussi très satisfait de la présence de l'État, via la CDC, compte tenu de nos enjeux en France et de la banque espagnole Caixa, compte tenu de nos liens très forts avec le monde hispanique.
Que pensez-vous de l'expérience de votre grand concurrent Veolia, qui a changé de nom ?
C'est une expérience très intéressante, bien que différente, car nous n'avons pas la même histoire ! Issu de Vivendi Environnement, Veolia a choisi une marque unique et a mis dix ans à l'imposer. C'est instruit de cette expérience que j'ai préféré bâtir autour de notre marque mère qui a été associée aux entreprises existantes avant de devenir la bannière du groupe. Tous les grands concurrents de Suez Environnement et de Veolia, qu'ils soient américains, chinois, coréens ou autre ont une marque unique. À partir du moment où l'innovation industrielle devient l'élément central de différenciation, la marque unique s'imposait pour nous distinguer de nos concurrents. On peut dire que c'est la nouvelle organisation du groupe, il y a deux ans, qui nous y a conduits.
En quoi êtes-vous concernés par la révolution numérique, qui touche tous les secteurs ?
Assurément, ce que l'on appelle le big data favorise les marques uniques. Par rapport à nos concurrents, nous apportons de l'innovation grâce au recours aux données. Par exemple, dans ce que nous appelons l'eau intelligente (« smart water »), il est possible d'offrir une gestion optimisée à nos clients, par une meilleure gestion des flux, une connaissance des fuites et un suivi de la consommation individuelle en temps réel, grâce à des capteurs et des compteurs connectés à Internet.
Ce qui va nous permettre d'établir une interaction entre la puissance publique, qui délègue, et l'industriel que nous sommes. Le fait de posséder une large expérience dans la gestion locale de l'eau nous fait percevoir par les acteurs locaux, ou encore les ONG, comme des industriels qui ont des réponses adaptées, là où nos concurrents peuvent être davantage contestés. Il faut aussi savoir parler aux maires des grandes villes, et nous avons en la matière une expérience que n'ont pas et n'auront pas des entreprises qui viennent plutôt du secteur du numérique ou de l'informatique.
En résumé, il n'est pas facile de nous désintermédier... Cela étant, des alliances dans le big data avec un grand de l'informatique pourraient avoir du sens.
Cette adaptation du local au global passe-t-elle par l'innovation ?
Oui, mais dans ce cas également, notre réorganisation interne a anticipé cette évolution. Nous avons en effet regroupé, au sein d'une direction de l'innovation et de la performance industrielle, une équipe spécialisée dans nos deux métiers, déchets et eaux, qui permet à nos ingénieurs de se nourrir les uns des autres et de partager les idées et les solutions.
L'enjeu pour notre R&D est important, il s'agit de standardiser nos modes opératoires, même si cela va prendre du temps, afin de décliner des solutions communes à nos différents projets. Par exemple, nous avons 65 incinérateurs actuellement en construction. Il est nécessaire aujourd'hui que nous ayons des pièces communes à tous ces ouvrages. Nous ne pouvons plus raisonner aujourd'hui avec une solution locale, aussi bonne soit-elle. Quand nous avons une problématique qui devient globale, la solution doit devenir globale.
Un groupe mondial comme Suez Environnement s'intéresse-t-il aux start-up ?
Nous avons un fonds qui leur est consacré, Blue Orange [voir encadré, ndlr]. C'est un phénomène intéressant et très instructif. Je donnerai un exemple : nous avons pris une participation dans une start-up qui visait à créer un système de nettoyage des ballasts de bateaux.
Ce fut un échec, non pas à cause de cette jeune entreprise, mais parce que les bateaux d'aujourd'hui disposent de systèmes intégrés qui permettent de nettoyer de façon autonome leurs eaux de ballasts. Mais toute cette recherche nous a permis de beaucoup apprendre.
Comment voyez-vous l'avenir de la ville dans une activité comme la vôtre ?
L'enjeu essentiel porte sur la ville, ce que l'on appelle la « smart city », la ville intelligente. D'ici à 2030-2040, 600 villes à travers la planète concentreront plus de 60 % de la richesse mondiale. Ce qui est logique puisque les deux tiers de la population mondiale seront urbains. Grâce à la révolution numérique, on pourra demain travailler dans une ville et vivre dans une autre. Cela va créer une concurrence entre les villes pour attirer les talents. Leur attractivité va devenir un enjeu vital. C'est la raison pour laquelle je ne crois pas à une course à la taille, mais plutôt à une course à l'intelligence. Et cela ne concerne pas que nos métiers. La mobilité, la connectivité vont donner lieu à la recherche de solutions pour rendre la ville durable, plus verte.
La situation financière difficile dans laquelle se trouvent les collectivités locales a-t-elle des conséquences pour votre activité ?
D'une manière générale, il faut revoir la façon dont elles vont pouvoir financer leurs investissements.
Aujourd'hui, l'argent public est plus rare et ne suffit plus. Il va falloir solliciter également des financements privés compétitifs. Et nous y contribuons, car ce sera la seule façon d'offrir des services de qualité. Aux États-Unis, c'est déjà le cas, nous nous sommes par exemple alliés avec le groupe KKR et la ville de Bayonne, dans le New Jersey, pour réaliser des infrastructures.
En revanche, il est nécessaire qu'il y ait une parfaite transparence dans ces associations public-privé. De ce point de vue, on peut s'inspirer de l'Australie, qui est un modèle en la matière pour réaliser ce travail en commun.
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MINI BIO de Jean-Louis Chaussade
Formé à l'ESTP, Sciences Po et Harvard, Jean-Louis Chaussade, né le 2 décembre 1951, est à la tête de Suez Environnement depuis 2007. Il a commencé sa carrière chez Degrémont en 1978, et a passé de nombreuses années à l'international, en Espagne comme en Amérique du Sud. En 2008, il a introduit en Bourse la branche eau et gestion des déchets de l'ex-groupe Suez, et transformé un groupe issu de la Lyonnaise des Eaux en numéro deux mondial de l'eau et de l'environnement.
Plus petit par la taille que son rival, Veolia, numéro un mondial, Suez Environnement est parti à la conquête de l'international, où il réalise les deux tiers de son chiffre d'affaires. GDF Suez reste son actionnaire de référence, mais le groupe a fait entrer à son capital la banque espagnole Caixa, à l'occasion d'un rapprochement stratégique avec Agbar, la société née de la gestion de l'eau à Barcelone.
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REPERES Suez Environnement en chiffres
Le groupe alimente 92 millions de personnes en eau potable, 65 millions en service d'assainissement, et assure la collecte des déchets de près de 50 millions de personnes. Il valorise 14 millions de tonnes de déchets par an et produit 5 .138 GWh d'énergie locale renouvelable. Avec 80 .990 collaborateurs, le groupe est présent sur les cinq continents. En 2014, Suez Environnement a réalisé un chiffre d'affaires de 14,3 milliards d'euros.
