« Carrefour n'a pas suffisamment évolué avec ses clients », regrettait Alexandre Bompard lors de la présentation de son plan de transformation, le 23 janvier. Le patron de l'enseigne depuis l'été admettait entre autres le retard du groupe en matière de ventes en ligne, et plus généralement l'impact de « chocs d'une magnitude exceptionnelle » sur l'ensemble du secteur.

Longtemps considéré comme mineur, le commerce en ligne a bouleversé la distribution. Certes, en volume de ventes, il reste encore marginal. Ses ventes en France ont atteint les 81,7 milliards d'euros en 2017, selon la Fédération de l'ecommerce et de la vente à distance (Fevad). À titre de comparaison, l'ensemble des ventes réalisées par les commerces en France ont dépassé 700 milliards d'euros (ventes en gros comprises). Reste que l'e-commerce croît plus vite que le reste des ventes - son chiffre d'affaires a presque quintuplé en dix ans - et la nouvelle concurrence affecte les marges. Principal enjeu du moment : l'alimentaire. Les distributeurs « classiques » gardent encore la main dans ce domain, mais des géants comme Amazon s'y intéressent de près.

« Nous vivons un tournant dans l'histoire de la grande distribution. Cette réinvention est dorénavant un enjeu de survie pour les grands distributeurs», note Jean-Marc Liduena, associé responsable de la consommation chez Deloitte.

Signe des temps : Amazon se hisse dans le « top 10 » du dernier palmarès mondial publié par le cabinet d'audit. Le champion français, Carrefour, chute à la 9e place, alors qu'il était encore 2e au début des années 2000, talonnant Walmart, qui reste premier. Le revirement majeur, c'est que cette situation aboutit désormais à une alliance entre d'anciens ennemis. À première vue, chacun des partenaires sortirait gagnant de ces rapprochements qui prennent diverses formes.

Accélération numérique

Première option : le partenariat. Par exemple, en Chine, Alibaba et Auchan se réunissent au sein d'une structure commune, Sun Art Group, dans laquelle le géant chinois injecte 2,9 milliards de dollars.

« Les partenariats demandent moins d'investissements et peuvent être interrompus si les résultats ne répondent pas aux attentes », commente Gildas Aïtamer, analyste senior au sein du cabinet d'études de marché allemand LZ Analytics. Pour les distributeurs classiques, ce type d'association « permet au distributeur traditionnel de rattraper un retard en ayant accès aux clients en ligne », ajoute-t-il.

Surtout, après avoir investi des millions dans le numérique, les distributeurs physiques veulent désormais accélérer en absorbant les compétences de leurs cadettes « nées » en ligne (les pure players). Ainsi Casino cherche-t-il chez le britannique Ocado une vitesse d'exécution sans commune mesure. Ce qui lui donne l'occasion de communiquer à ce sujet : le système robotisé d'Ocado permettrait de préparer un panier de 50 articles en moins de six minutes. L'accord permettrait aussi d'accroître la profondeur de l'assortiment. Le groupe stéphanois, qui a déjà un centre logistique consacré à l'offre de Monoprix.fr à Gennevilliers, prévoit l'ouverture d'un entrepôt muni de cette technologie en région parisienne.

Un autre domaine où les enseignes classiques tentent de combler leur retard concerne le traitement des précieuses et problématiques données sur les clients. Ainsi, le protocole d'accord entre Carrefour et le chinois Tencent prévoit notamment le partage de données et d'analyses de données.

Relais physiques

Les pure players eux-mêmes auraient tout à y gagner, qui cherchent des relais physiques pour traiter l'épineux « dernier kilomètre », optimiser la gestion de leurs stocks, et chercher de nouveaux clients. Avant son partenariat avec Auchan, Alibaba et son concurrent JD ont déjà entamé dès 2015 une opération séduction auprès des Européens. Pour eux, explique Gildas Aïtamer, « il s'agit de poser leurs pions au niveau global, d'entrer sur les nouveaux marchés et sourcer des produits », ceux venant d'Europe bénéficiant d'un niveau de confiance élevé en Chine.

Le changement radical consiste surtout dans l'acquisition d'enseignes physiques par des distributeurs originellement en ligne. À ce titre, l'achat de Whole Foods par Amazon - la plus grosse acquisition de son histoire représente un tournant emblématique. Après des premières incursions dans l'alimentaire avec Amazon Fresh, le groupe trouve là un relais de proximité sur un créneau en pleine expansion : le bio.

Suite à cette annonce, des bruits concernant des rapprochements, voire des fusions, du géant de Seattle avec des distributeurs européens ont redoublé. Amazon aurait ainsi approché Leclerc et Système U ; Auchan a dû démentir l'avoir été. La poursuite d'un mouvement de concentration entre les autres acteurs du marché fait peu de doute chez les observateurs.

« Amazon fait peur à tout le monde et tous les distributeurs classiques savent qu'ils doivent aller sur Internet et qu'ils ne peuvent pas le faire seuls ; tandis que les pure players qui n'ont pas la taille d'Amazon savent que leur seule chance de survivre est de s'associer à un distributeur physique », commente une spécialiste du secteur.

« Je suis intimement convaincu qu'il va aussi y avoir des alliances en Europe. C'est un marché considérable avec des distributeurs bien plus internationaux que les opérateurs asiatiques ou américains », indique de son côté Jean-Marc Liduena.

Stratégies défensives

Pendant ce temps ces opérateurs poursuivent de leur côté des stratégies défensives. « Vision 2025 » chez Auchan, transformations logistiques chez Les Mousquetaires (Intermarché), « Carrefour 2022 » chacun y va de son plan. Ces restructurations passent parfois par des suppressions d'emplois ou des économies. Alexandre Bompard prévoit ainsi 2 milliards d'euros d'économie d'ici 2022 chez Carrefour et de supprimer 2 400 postes dans les douze sièges du groupe.

Concrètement, cela se traduit sur le fond par la poursuite de changements sur les modèles de distribution, avec une question toujours en suspens : quel avenir pour l'hypermarché ? Chez Carrefour comme chez Casino, leurs surfaces sont appelées à se réduire, la place laissée vacante pouvant être consacrée au retrait de produits commandés en ligne. La formule du « Drive », bien que très coûteuse - surtout lorsqu'il s'agit de faire réaliser les paniers de commande par les employés dans les magasins - continue de se développer. L'Hexagone en compte désormais plus de 4.000, selon la Fevad. Ils participent à un tiers de l'augmentation des ventes au détail de produits de grande consommation.

La livraison à domicile continue de se développer. Même E.Leclerc, longtemps réticent, s'y met. Le numéro 1 des ventes de produits de grande consommation en France prévoit le lancement d'un tel service à Paris au printemps.

Sur la forme, le marketing promotionnel semble toujours avoir de beaux jours devant lui. En témoigne l'opération sur les pots de Nutella à - 70 % qui a provoqué des bousculades chez Intermarché, opérations que le groupe a, depuis, promis de ne plus réitérer, sans renoncer aux promotions. Face à ces bouleversements, l'exécutif prépare un projet de loi visant à mieux encadrer les promotions et interdire vraiment la vente à perte, ainsi qu'un autre texte sur les entrepôts d'e-commerce. « Il ne faut pas faire la politique de l'autruche en se disant que l'on va garder le même système de grande distribution », a déclaré Bruno Le Maire, ministre de l'Économie et des Finances, le 21 janvier. Il prévoit de réunir d'ici au printemps les représentants des secteurs « menacés par le développement de la robotique et de l'intelligence artificielle » afin de discuter de plans de formation.

Pousser les produits locaux et bio

Il n'est pas certain que cela suffise à limiter une « guerre des prix » de plus en plus intense et aux conséquences potentiellement désastreuses. « Certains marchés, comme le Royaume-Uni il y a une dizaine d'années, ayant continué trop longtemps dans la guerre des prix, ont vu des faillites d'enseignes se produire », rappelle Jean-Marc Liduena.

Pour tenter d'en sortir, les groupes de la grande distribution multiplient les déclarations d'intention sur l'amélioration de l'offre, notamment les assortiments. Carrefour prévoit par exemple d'en réduire la taille de 10%. Sur ce point, une tendance commune : mettre l'accent sur les produits locaux, « sains », et biologiques. Une visée complexe à mettre en pratique, notamment parce que les conversions des filières d'approvisionnement au bio prennent du temps. Et qu'au jeu de la vitesse, les enseignes classiques risquent une fois de plus d'être prises de court par leurs cadettes.