A bâtons rompus avec Daniel Delorge (SAS Institute France)

Quelle est la stratégie de SAS aujourd'hui ?

Nous mettons en avant la différentiation que peuvent apporter nos solutions, surtout sur la valorisation du capital immatériel. Nous avons beaucoup travaillé sur ce sujet. En temps de crise, on s'aperçoit que les ratios traditionnels d'évaluation des entreprises sont totalement bousculés. On ne peut plus parler de price-to-book ou de price-to-sale. On a vu récemment des entreprises du CAC 40 dont la capitalisation boursière était devenue largement inférieure à la valeur de leurs actifs. D'où l'importance de déterminer un autre ordre de valeur. On a trop longtemps sous-estimé la valeur du système d'information, du capital humain, du capital client et de la chaîne logistique.

Est-ce que ce domaine est abordé par les clients de SAS en France ?

Un certain nombre d'entreprises ont vu les limites des normes comptables IAS-IFRS. Elles cherchent des moyens pour gérer la valeur des capitaux immatériels. Les dernières formations proposées par la DFCG abordent ce sujet. Les contrôleurs de gestion et les directeurs financiers se l'accaparent.

Peut-on faire le lien entre la valeur du capital immatériel et la rentabilité d'une entreprise ?

Absolument. Le capital immatériel crée la valeur future de l'entreprise qui, elle, se mesure en monnaie sonnante et trébuchante. Aux Etats-Unis, la chaîne de distribution Kohl a optimisé sa chaîne logistique en utilisant nos solutions. Elle a pu livrer à temps ses magasins de vêtements, dans la bonne taille et la bonne couleur. Cela permet de générer un supplément de marge. Dans le cas de Kohl, c'était 30 points de base (0,3%). Sur un groupe de 900 magasins, c'est un montant considérable.

Comment est-ce que cela s'articule au niveau du système d'information ?

Le challenge d'un DSI est de bien comprendre les métiers de l'entreprise et de fournir les bonnes solutions pour les différents acteurs de ces métiers. Dans ce paysage, le système décisionnel peut apporter beaucoup de valeur au système de gestion.

Les systèmes d'aide à la décision n'ont pas connu la crise, même pendant l'explosion de la bulle Internet...

C'est vrai mais la nature de ces systèmes a changé. On est passé de systèmes capables de présenter de nombreux indicateurs et tableaux de bord basés sur le passé à des systèmes capable de se projeter dans l'avenir. Ils permettent de répondre à des questions importantes : si j'optimise ma relation client, si j'augmente la durée de vie d'une relation client, quel sera l'impact sur ma rentabilité. On regarde non seulement le rétroviseur mais la route devant soi.

Est-ce que vos clients vous demandent un effort sur les prix de vos solutions ?

Oui, il est normal qu'une entreprise demande un effort à ses fournisseurs mais il ne faut pas aller trop loin. On ne peut pas avoir de la qualité et des prestations de services à très bas prix. Il faut une relation saine. Ce qui coûte cher en entreprise, c'est la maintenance applicative de ce qui a été développé en interne. Il faut que la DSI montre qu'elle est pro-active et qu'elle génère de la valeur. Si on dépense 1 million d'euro en logiciel et services pour augmenter de 100 millions d'euros le chiffre d'affaires, il n'y a pas de problème. Dans tous nos modèles de propositions nous essayons de montrer la valeur que cela apporte. Ainsi, dans le capital humain, si vous réussissez à éviter le départ de collaborateurs performants, c'est un plus pour l'entreprise.

SAS Institute a fêté son vingt cinquième anniversaire en France. Comment se présentent les 25 prochaines années ?

Je ne peux pas me projeter à 25 ans. Notre challenge est de rester bons dans de nombreux domaines toujours en capitalisant sur la chaîne de valeur de SAS : données, qualité, organisation, édition de rapports et business analytics. Nous essayons de conserver une mentalité de start-up.