Retour sur la crise : les DAF au cœur de la tempête

De quels outils de pilotage disposez-vous ?

Jacques Ndongué :  La gestion de la performance s'inscrit dans la vision stratégique de l'entreprise. Cette vision est déclinée en plan d'action. Nous avons une approche de type BSC avec des indicateurs financiers et non financiers, un target-setting fait au niveau de mes équipes et décliné au niveau des  divisions par chacune des business units. Nous avons une phase de running forecast qui est le bootom-up. C'est une vision sur cinq trimestres glissants de ce que remontent nos entités. Ceci est revu par le président Jean-Christophe Tricoire et la direction financière. Il y a des plans d'actions correctifs si les objectifs ne sont pas atteints et une amélioration de la performance s'ils sont atteints ou dépassés.

Voila  la théorie pour un environnement normal mais nous devons tenir compte de nouveaux éléments. Nous avons travaillé sur des modèles multi-scénarii qui nous permettent d'intégrer différents évènements, comme le versement du dividende, plutôt en action qu'en cash.

Comment cela se passe chez Air France ?

Jean-Pierre Jourdain : Nous devons intégrer à chacun de nos métiers des outils de pilotage qui nous donnent  une vision à 3 ans, que nous revoyons tous les six mois et nous avons une prévision à un an qui est revu tous les mois.

Nous avons établi des indicateurs qui fonctionnent bien en temps normal mais nous avons dû prendre en compte des indicateurs plus métiers. Ils permettent d'adapter nos moyens afin de mieux servir la demande telle qu'elle est aujourd'hui. Nous avons des simulations qui tournent mais si nous devons adapter notre offre, nous essayons de réduire la toile sans passer par des mesures drastiques comme des réductions d'effectif. Nous aussi, nous croyons à la reprise et il faut savoir s'adapter.

Vos outils sont-ils bien adaptés à la fois pour le court terme et le long terme ?

Jean-Pierre Jourdain : On ne peut pas faire tous les mois une prévision à trois ans. On regarde ce qui se passe, les engagements au jour le jour pour évaluer la tendance qui va indiquer le point de sortie. Comme nous sommes un groupe coté, nous devons communiquer à l'extérieur. Il nous faut sortir une prévision cohérente qui ne soit ni trop haute, ni trop basse.

Et pour le groupe Schneider ?

Jacques Ndongué : Nous avons eu le souci de faire converger nos outils court terme et long terme qui nous permet de nous adapter très rapidement. C'est un travail que l'on peut partager avec la direction générale pour l'aider à conduire sa stratégie. Cependant, en terme de communication vers les marchés financiers, nous avons une approche beaucoup plus prudente pour éviter les questions désagréables  lorsque notre directeur général rencontre les analystes financiers.

Vous devez communiquer non seulement avec les investisseurs et les banquiers. Comment faites-vous pour gérer d'éventuels conflits ?

Jacques Ndongué : on donne des hypothèses, des probabilités d'occurrence mais c'est surtout un travail d'équipe.

Vous devez communiquer également auprès des employés ?

Jacques Ndongué : La communication est plus opérationnelle. C'est plus une logique de motivation.

Jean-Pierre Jourdain : Les indicateurs sont remontés vers la DG et après il faut peser le niveau d'information qu'on veut donner. Cependant, il y a un niveau de transparence évident puisque la communication est récurrente.

Quel est la priorité en temps de crise ?

Jacques Ndongué : Malgré l'environnement économique, il faut trouver des opportunités de croissance comme le développement durable. La priorité des priorités c'est « cash is king ».

Quel est votre effet de levier sur le cash ?

Jacques Ndongué : Allez lever des fonds quand on le peut. Nous l'avons fait en début d'année et cela s'est bien passé. Nous avons le souci de préserver nos liquidités en optimisant nos rentrées de cash auprès de nos clients. Notre modèle prévoit les rentrées de cash sur trois ans en fonction de divers scénarii.