Le contexte sanitaire et économique actuel pousse à la consommation par internet et favorise ainsi l'émergence de nouvelles plateformes. En quelques mois, plusieurs marketplaces B2C (business to consumer, à destination des clients finaux) spécialisées dans le « made in France » sont par exemple apparues : Mon achat français, On achète Français, ou encore Frach - parmi tant d'autres.

Même chose dans le B2B (business to business, centré sur les relations commerciales entre entreprises) où des plateformes comme Marquerie, Spoted ou Ankorstore sont en passe de remplacer les salons professionnels, tels que Maison & Objet ou Esthétique & Spa, pour mettre en relation les entreprises entre elles.

Une transformation facile ? Nos recherches sur les business models nous permettent de comprendre un processus cognitif important pour concevoir et mettre en œuvre ces types de modèles : l'ajout de groupe de clients, le rôle de technologies tremplins dans la monétisation, et la mise en place de mécanismes transactionnels pertinents sont essentiels.

Les business models destinés à interagir avec plusieurs groupes de clients de façon simultanée sont ce que l'on appelle des business models multifaces (figure 1) : multifaces grâce aux multiples groupes de clients qu'ils ciblent, et ce de différentes façons. Leur déploiement est particulièrement intéressant.

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Figure 1 : Schéma du business model multiface. Auteur (D.R)

En analysant plusieurs exemples, nous pouvons proposer une analogie permettant aux managers de concevoir leur prochain business model multiface : comme dans un jeu de flipper, ce sont les allers-retours multiples entre l'identification des clients, la monétisation et la proposition de valeur qui permettra de concevoir un business model multiface à succès.

Identification des clients

Whympr a créé une plateforme communautaire avec l'idée première de faire du B2C. Les clients identifiés étaient les personnes voulant partir en excursion en montagne, mais souhaitant remplacer leurs topoguides papier par une application les contenant.

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Capture d'écran de l'application mobile Whympr.

Dans un mode collaboratif, Whympr permet aux utilisateurs de créer leurs propres topoguides et de les partager avec la communauté. L'idée était aussi de faire des versions avancées - devenant alors payantes - pour les utilisateurs.

Cependant, l'application a du mal à trouver son groupe de clients, et c'est son partenariat avec Decathlon - et Decathlon Chamonix en premier - qui va permettre de débloquer le problème d'identification des clients.

Decathlon Chamonix a développé une borne en magasin sur laquelle il y a une version de Whympr qui permet aux utilisateurs finaux (les randonneurs, grimpeurs, etc.) d'explorer une carte pour avoir des idées de sortie. Cela permet alors à l'entreprise d'équipements sportifs, en rayon, d'interagir avec le client dans un processus de préparation d'une expédition, et donc de vendre du matériel et des équipements de montagne.

Voilà comment un nouveau client pour Whympr a été identifié, grâce à une façon tout à fait innovante d'interagir avec deux groupes de clients distincts : les magasins de détail de type Décathlon, et les utilisateurs finaux.

D'un point de vue théorique, deux actions se révèlent être nécessaires lors de l'identification client. Tout d'abord, l'identification d'un groupe de clients institutionnels (B2B) qui sera vendeur sur la plateforme est capitale, et cela pour des raisons de rentabilité, mais également de légitimité. Le deuxième impératif correspond à l'identification complémentaire d'un groupe de clients acheteurs - institutionnels ou particuliers (B2C).

Le fait de trouver deux groupes de clients dont la complémentarité est indéniable met le business model dans un état d'équilibre durable et, nous le verrons, rentable. Le fait de trouver ce deuxième groupe de clients est aussi un démultiplicateur de l'effet réseau autour de la plateforme. En d'autres termes, le plus d'usagers la fréquenteront, la plus efficace et valorisée elle sera. Les groupes de clients peuvent interagir entre eux (selon le modèle choisi), et ainsi créer davantage de valeur.

Proposition de valeur

Finalgo est une plateforme qui a pour objectif premier de mettre en relation des experts-comptables et des institutions financières. L'idée initiale est née de la problématique rencontrée par un des co-fondateurs, lui-même expert-comptable. Celui-ci était confronté à un problème d'accès à l'information et au réseau permettant d'obtenir des prêts intéressants pour ses propres clients.

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Capture d'écran de la plateforme Finalgo.

Voici donc deux groupes distincts de clients : les experts-comptables, et les institutions financières. La proposition de valeur pour ces dernières correspond à la génération de clients prospects de façon assez simple et peu onéreuse.

Petit à petit, le business model a été modifié par les managers de Finalgo. Ils ont ajouté un nouveau groupe de clients, les PME, et ont développé leur propre algorithme. Dans un deuxième temps, une autre entreprise prend contact avec Finalgo et leur propose de redévelopper cette technologie de matching pour mieux qualifier des prospects sur des sites spécialisés dans la recherche de franchises. Grâce à cette adaptation de leur algorithme, Finalgo va pouvoir se lancer dans un autre business model, celui de la mise en relation entre franchiseurs et potentiels franchisés en recherche d'une opportunité.

Il faut prendre conscience que, la réflexion conceptuelle d'un entrepreneur à propos de la proposition de valeur de son business model, est le révélateur d'une tentative de transformer l'environnement dans lequel l'entreprise évolue. C'est là un des effets de l'apparition d'une (ou plusieurs) technologie tremplin qui perturbe l'environnement en premier lieu.

L'entreprise doit dès lors s'adapter, en s'appropriant la technologie tremplin, pour ensuite transformer son environnement par le biais d'une nouvelle proposition de valeur ayant comme levier la technologie tremplin. La proposition de valeur engendre l'investissement dans des ressources et compétences spécifiques pour l'entreprise. Ces ressources peuvent être déployées dans d'autres propositions de valeur pour de nouveaux groupes de clients.

Monétisation

Navily est une startup qui se lance avec l'idée de créer une application donnant accès à des informations de navigation pour les plaisanciers. La communauté d'utilisateurs de Navily grossit rapidement, mais les revenus ne suivent pas : quelques tentatives d'abonnement sont faites en proposant des services additionnels sur l'application, mais elles restent infructueuses.

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Capture d'écran de l'application mobile Navily.

La startup se rend alors compte qu'il faut trouver un autre groupe de clients qui sera source de revenus. Navily se tourne vers les ports et les marinas qui fonctionnent encore de façon très traditionnelle : c'est à l'arrivée dans la marina que les plaisanciers peuvent réserver et prendre une place au port. Mais là encore, nouvelle tentative infructueuse : les marinas ne veulent pas payer.

Dès lors, vers quel groupe de clients se tourner pour générer des revenus ? C'est là que Navily revient à l'utilisateur final : les plaisanciers peuvent réserver une place dans une marina, et Navily perçoit une commission lorsqu'un utilisateur fait une réservation sur leur application. À partir de ce moment-là, le service devient très attractif à la fois pour les marinas et pour les utilisateurs finaux.

Par ailleurs, pour que l'application reste attractive, Navily va aller chercher d'autres fonctionnalités payantes pour les deux types de clients (mode hors ligne, météo, scoring, absence de publicité, calcul de distance et itinéraire automatique, etc.), et d'autres groupes de clients comme des annonceurs.

La phase de monétisation est une tentative de collecter de la valeur - généralement sous forme de revenus - chez tous les groupes de clients présents sur la plateforme. C'est en quelque sorte la contrepartie naturelle liée au bénéfice que représente, pour les groupes de clients, la technologie tremplin récemment appropriée et ayant servi à adapter la proposition de valeur.

En clair, le groupe de clients particuliers (B2C) est subventionné par la startup qui a besoin d'eux pour obtenir l'adhésion de l'autre groupe de clients (institutionnels ou B2B). C'est un cas évident de stratégie de compensation de prix où un groupe de clients est subventionné par la plateforme tandis que l'autre groupe absorbera la perte réalisée sur le côté subventionné.

Trouver un équilibre

Du point de vue de la modélisation des entreprises, lorsque les entrepreneurs ne peuvent pas mettre en place un business model monoface durable, leur recherche d'équilibre les amène au phénomène du flipper mental. Pourquoi tant d'allers-retours ont-ils lieu entre proposition de valeur, identification des clients et monétisation ? Parce que les entrepreneurs doivent affiner un certain nombre de paramètres pour que le modèle d'entreprise soit durable.

C'est dans ce contexte d'itération cognitive entre l'identification du client, la proposition de valeur et la monétisation qu'ils trouvent l'équilibre de leur business model multiface :

• en concevant un modèle d'entreprise multiface avec deux groupes de clients complémentaires - les vendeurs (B2B en général, B2C de façon atypique) et les acheteurs (B2B ou B2C) - et devenir ainsi une plateforme ;

• en tirant parti des technologies tremplins appropriées pour élaborer la proposition de valeur pertinente ;

• enfin en faisant correspondre les mécanismes de transaction entre les deux groupes de clients à une stratégie de compensation de prix.

Beaucoup d'entreprises ont non seulement des business models multifaces, mais en plus elles superposent et recombinent plusieurs business models. Cela ajoute un niveau de complexité dans la conception et la mise en place des business models, mais la recherche de capture de valeur et d'équilibre financier court terme et moyen terme est essentielle.

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(*) Par Valérie Sabatier, Associate professor of Strategy, Director of Doctoral Programs, Grenoble École de Management (GEM) et Xavier Tanazacq, Docteur DBA, Grenoble École de Management (GEM).

 La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.