Roger Reynaud (*)
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Quand sortirons-nous vraiment de cette crise ? Personne n'en sait rien, mais une certitude s'impose déjà : les prochains mois seront marqués par une forte augmentation du volume des transactions de PME, bloquées durant une bonne partie de l'année 2020.
Bien sûr, les gros investisseurs, groupes, banques, fonds et family offices joueront un rôle majeur dans cette reprise des transactions. Mais ils ne seront pas les seuls. Un nombre croissant de PME intègrent la croissance externe dans leur stratégie. Selon une étude de Xerfi (1), 12% d'entre elles ont effectué, au cours des cinq dernières années, une opération d'acquisition de titres ou de fonds de commerce. Cette proportion va sans doute encore augmenter dans le contexte d'après-crise, qui peut déclencher des vocations d'acheteur chez les dirigeants de PME. Mais pour ces derniers, l'enjeu s'avère particulièrement crucial : une acquisition ratée peut durablement nuire à une PME, beaucoup plus qu'à un gros investisseur.
Pour réussir son acquisition, le dirigeant de PME doit passer par trois étapes essentielles :
Avoir pris le temps de la réflexion en amont s'avère indispensable, pour éviter de confondre une opportunité de circonstance (la « bonne affaire à ne pas rater ») avec une réelle opportunité de croissance durable. C'est pourquoi il importe, avant tout, de se demander à quoi va servir l'acquisition : permettra-t-elle à l'acquéreur d'accroître sa part de marché, ses compétences ? Ou plutôt de mieux contrôler sa chaîne de valeur, ou enfin de se diversifier ?
S'interroger sur ces points permet souvent au dirigeant de PME d'affiner sa stratégie globale et sa vision à long terme. C'est au terme de cette réflexion que l'acquisition à réaliser s'imposera comme logique. Et c'est à cette condition qu'elle suscitera l'adhésion de l'ensemble des parties prenantes. Parce qu'elle viendra renforcer les actifs de l'entreprise, mais aussi compléter sa croissance organique.
Vient ensuite l'étape du ciblage. Le dirigeant de PME doit l'aborder en mettant en avant ses atouts par rapport à ses concurrents acquéreurs : groupes, fonds, repreneurs individuels... Face à ces acteurs, il possède des avantages spécifiques. Sa connaissance du secteur, la taille humaine de son entreprise, son savoir-faire, son implication sur le long terme... autant d'atouts capables de convaincre le vendeur de PME, lui assurant la continuité de son activité malgré la vente.
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Ces atouts permettront à l'acquéreur de se montrer exigeant, tant sur les critères de ciblage (taille, résultats financiers, compétences, positionnement, prix de vente ...) que sur le réalisme de son business plan post-acquisition. Après avoir réalisé des due diligences complètes (notamment opérationnelles et culturelles), il devra estimer le potentiel de synergies réelles à court terme. Il pourra éventuellement définir l'implication post-deal du vendeur : quelle que soit la modalité choisie (clause earn-out, crédit vendeur, participation minoritaire) l'ensemble de ces éléments participeront à la solidité et au réalisme du business plan.
Enfin, la dernière étape, souvent négligée, n'en reste pas moins cruciale : il s'agit, concomitamment à la phase de due diligences, de définir un plan détaillé d'intégration, et son implémentation opérationnelle.
Son objectif : fixer, sur une durée déterminée, le cadre et la nature des actions chronologiques à mener pour réaliser la création de valeur attendue, mais également pour préserver la valeur existante des deux entités. Définir et implémenter ce plan nécessite de prévoir des ressources spécifiques, internes ou externes.
En effet, dès la signature de la transaction, le dirigeant devra se trouver en capacité de mettre en place, rapidement, le management et l'organisation opérationnelle nécessaires. Ce sont eux qui permettront de garantir la continuité de l'activité, en évitant notamment les départs de collaborateurs clés, de clients, ou encore de fournisseurs, qui tous pourraient céder aux avances de concurrents opportunistes.
Ce plan d'intégration doit aussi détailler comment les équipes « intégrantes » et « intégrées » collaboreront ensemble, en favorisant la mixité des équipes et en réglant en amont les potentiels « irritants », classiques dans une intégration. Des systèmes d'information aux process, en passant par les aspects RH (rémunération, avantages sociaux, horaires...), chaque source potentielle de blocage doit être traitée en amont. Ce plan devra, enfin, prévoir la réalisation rapide de synergies et de quick wins identifiés au préalable, et les éléments de communication interne et externes. De ces derniers dépendra l'engagement des collaborateurs, comme celui des partenaires de la nouvelle entité.
Il s'agira ensuite d'implémenter concrètement ce plan d'intégration, avec la plus grande attention. Il s'agit d'un exercice délicat, nécessitant à la fois rigueur et adaptabilité, tout en gardant en tête l'objectif de plus long terme : la réalisation du business plan. C'est en bonne partie lors de cette phase que se joue l'échec ou la réussite de l'intégration.
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Pour une PME, comme pour toute entreprise, une opération de croissance externe s'inscrit dans une dynamique positive. Pour assurer le succès de cette étape, le dirigeant devra faire abstraction de sa réussite initiale, et considérer l'acquisition comme un nouveau challenge. En faisant preuve, plus que jamais, d'humilité, de rigueur, de réactivité et d'adaptabilité. C'est, finalement, tout ce qui fait l'intérêt de la croissance externe : elle pousse l'acquéreur à se remettre en cause, et à devenir un meilleur dirigeant.
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(1) Les Stratégies de Croissance externe dans les PME - 2017
Roger Reynaud (*)
