"Nous devons faire pivoter nos collaborateurs vers le digital" (Edouard-Malo Henry, Société générale)

 |   |  1459  mots
Edouard-Malo Henry, directeur des ressources humaines du groupe Société générale
Edouard-Malo Henry, directeur des ressources humaines du groupe Société générale (Crédits : DR)
Un plan de restructuration de grande ampleur pour Société Générale ? « La banque française envisage de fermer 400 agences d'ici à 2020 », selon des sources syndicales. Cela représente quasiment 20% de son réseau d'agences. Si la banque française dit optimiser son réseau pour s'adapter aux évolutions de comportement de ses clients, comment va-t-elle procéder ? Entretien avec Edouard-Malo Henry, directeur des ressources humaines du groupe Société générale.

LA TRIBUNE - Quel rôle la révolution numérique joue-t-elle dans votre réflexion sur la fermeture de 20% environ de votre réseau d'agences en France d'ici à 2020?

ÉDOUARD-MALO HENRY - La révolution numérique transforme radicalement la relation entre la banque et ses clients. Ces derniers continuent à venir en agence pour des opérations complexes, telles que la souscription d'un crédit immobilier, mais, pour tout ce qui relève de la banque au quotidien, ils utilisent de plus en plus les canaux numériques.

Aujourd'hui, 42% seulement d'entre eux se rendent au moins une fois par mois en agence, contre 57% en 2007. Ce que souhaitent nos clients, c'est une offre « omnicanal », c'est-à-dire la possibilité de nous contacter où, quand et comme ils le souhaitent. Le numérique nous offre l'opportunité d'intensifier la relation avec nos clients. Mais, pour cela, nous devons mener à bien une transformation en profondeur du modèle relationnel et opérationnel de la banque. L'adaptation de notre réseau est un aspect de cette transformation.

Jusqu'à présent, nous fermions quelques dizaines d'agences par an, environ 40, comme en 2015. Avec l'évolution rapide du comportement de nos clients, nous allons accélérer le rythme. Notre réflexion actuelle nous amène à envisager une optimisation de notre maillage d'agences de l'ordre de 20% à horizon 2020, mais aussi à faire évoluer les formats.

De quelle façon ?

Dans notre dispositif omnicanal, l'agence de demain conserve un rôle essentiel, en répondant aux besoins de nos clients en termes de conseil et d'expertise, dans les moments clés de leur vie.

La concentration de notre réseau est le moyen de leur donner accès à cela, tout en privilégiant la proximité. Notre réflexion a principalement porté sur le format des agences en milieu urbain : est-il bien nécessaire pour nos clients particuliers d'avoir des agences tous les 100 mètres ?

Nous allons donc réfléchir à trois nouveaux formats d'agences, avec, d'abord, de grandes agences regroupant des conseillers généralistes et des conseillers spécialisés. Ensuite, des agences avec des conseillers généralistes qui pourraient s'appuyer sur les conseillers spécialistes des grandes agences. Enfin, troisième format, des espaces en libre-service, automatisés.

Quel sera l'effet de cette transformation sur l'emploi ?

Notre pyramide des âges nous permet d'envisager ces adaptations en nous appuyant sur le volume de départs naturels à la retraite, tout en continuant à recruter de façon ciblée. Mais pour cela, il est de notre responsabilité de gérer par anticipation les évolutions des métiers.

Ces évolutions sont actuellement en discussion avec les partenaires sociaux, et pourraient faire l'objet de la présentation d'un plan détaillé de notre nouveau « modèle relationnel » à horizon 2020 d'ici à la fin de l'année. En tout état de cause, nous pensons mener à bien cette transformation de la banque relationnelle en profitant d'une évolution démographique favorable, liée à un volume significatif de départs en retraite.

Le 5 août, vous aviez déjà annoncé 420 suppressions de postes en France d'ici à 2017...

C'est autre chose. Parallèlement à l'adaptation de notre réseau aux nouveaux comportements des clients, nous sommes en permanence confrontés à un double enjeu d'efficacité et de réduction des coûts, lié à l'environnement macroéconomique, réglementaire et fiscal, sans oublier le contexte de taux très bas. Les 420 suppressions de postes envisagées en France d'ici à 2017 s'inscrivent dans le cadre d'un nouveau programme de réduction des coûts de 850 millions d'euros. Il fait suite à celui de 900 millions d'euros, qui s'est achevé cet été.

Sur les 420 suppressions de postes prévues, la moitié environ concernerait les métiers titres et les fonctions supports des activités de banque de grande clientèle et solutions investisseurs, qui seraient gérées dans le cadre de la gestion naturelle de la mobilité sur la période 2016-2017. L'autre moitié -190 postes précisément - porterait sur les directions centrales du siège, finance, ressources humaines et communication, qui feraient l'objet d'un plan de départs volontaires.

Au-delà des aspects quantitatifs, la révolution numérique ne va-t-elle pas entraîner une hausse de la « qualité » des emplois, face à des clients toujours mieux renseignés grâce à Internet ?

Cela ne fait aucun doute. Certes, la banque au quotidien sera de plus en plus numérique. Mais, lorsque les clients se rendront en agence pour des opérations complexes, ils exigeront des expertises pointues. Nos collaborateurs vont donc devoir pivoter sur une plus grande spécialisation. D'où notre réflexion sur la création d'un format de grandes agences, où cohabiteront conseillers généralistes et conseillers spécialisés. Mais c'est l'ensemble de nos collaborateurs que nous devons accompagner pour qu'ils puissent acquérir de nouvelles compétences.

Comment allez-vous accompagner cette montée en compétences ?

Il s'agit là d'un véritable défi sur le plan de la formation. Mais c'est également une gigantesque opportunité, le numérique nous permettant de former nos collaborateurs de façon plus efficace. Nous sommes sur le point de lancer quatre Mooc [Massive Open Online Courses, formations en ligne ouvertes à tous, ndlr]. Le premier portera sur l'analyse financière, le deuxième sur le numérique, le troisième traitera de la conduite de projets et le quatrième, de la conformité et des risques, ce dernier Mooc étant une formation diplômante. Il s'agit là de la révolution numérique de la formation, il n'y a plus besoin de prendre le train ou l'avion et de s'enfermer dans une classe.

Comment gérez-vous l'acquisition de compétences numériques par vos salariés, un facteur clé d'employabilité ?

Il est de notre devoir d'accompagner nos collaborateurs dans le cadre de la transformation numérique de l'entreprise. Ainsi, notre programme « Digital For All », lancé en septembre 2014, vise à doter l'ensemble de nos personnels de solutions collaboratives sur leurs postes de travail et à les équiper de tablettes tactiles, permettant d'accéder aussi bien à leur univers personnel qu'à leur univers professionnel.

Au 30 septembre, ce programme concernait déjà 70.000 collaborateurs. Nous avons également recours au reverse mentoring, un mode de formation où les collaborateurs les plus à l'aise avec les nouvelles technologies viennent en aide à ceux qui le sont moins. J'ai moi-même été formé à l'utilisation de Twitter par deux jeunes collaborateurs.

La révolution numérique ne va-t-elle pas déboucher sur la création de nouveaux métiers ?

Nous recrutons de plus en plus de personnes dotées d'expertises liées au numérique, en particulier des spécialistes du big data et du marketing numérique. Mais ces embauches se comptent en dizaines, voire en petites centaines, et non en milliers. Le propos n'est pas de recruter une certaine catégorie de profils et de faire partir d'autres catégories, mais de faire pivoter l'ensemble des collaborateurs vers le numérique.

Comment la révolution numérique modifie-t-elle l'organisation du travail au sein des banques, plutôt habituées à fonctionner de façon très hiérarchisée ?

En ce qui concerne la façon de travailler, le monde d'avant n'est plus. Nous voulons être la banque relationnelle de référence. Or nous ne pourrions pas être à l'extérieur ce que nous ne serions pas à l'intérieur. Il nous faut donc développer en interne des relations de travail plus simples, plus transversales. En France, par exemple, nous expérimentons le télétravail depuis 2013, avec 500 collaborateurs la première année et plus de 2.000 cette année.

À la fin 2016, ils seront 4 .00 à télétravailler, au rythme d'un à deux jours par semaine. C'est un signe de confiance très fort que nous envoyons aux salariés. Ces derniers, auxquels nous faisons ainsi économiser du temps de transport, affichent des taux de satisfaction compris entre 90 et 95%, une proportion qui vaut également pour leurs managers. Autre exemple, le nouvel ensemble immobilier de Val-de-Fontenay [Val-de-Marne, ndlr], véritable technopole, qui accueillera 5.000 collaborateurs en 2016, sera emblématique de cette nouvelle façon de travailler, avec du flex office [bureaux partagés, ndlr] et du télétravail.

Les frontières entre vie professionnelle et vie privée ne risquent-elles pas de devenir très ténues ?

Notre programme « Life at Work », lancé en avril dernier, vise à partager les initiatives déjà mises en oeuvre et à en lancer de nouvelles pour développer la qualité de vie au travail. Comme nos programmes de sensibilisation pour un meilleur usage des outils technologiques et pour optimiser l'organisation et les horaires de nos réunions. Nous ne sommes pas encore totalement parvenus à notre cible en la matière, mais nous avons fait des progrès considérables, comme en témoignent les réponses des collaborateurs à notre baromètre sur leur environnement de travail.

Réagir

Votre email ne sera pas affiché publiquement
Tous les champs sont obligatoires

Merci pour votre commentaire. Il sera visible prochainement sous réserve de validation.

 a le à :