"Toutes les entreprises ont vocation à devenir des plateformes" Gilles Babinet

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(Crédits : DR)
Entrepreneur depuis l'âge de 22 ans, Gilles Babinet est un touche-à-tout. Depuis juillet 2012, ce penseur indépendant est aussi le « Digital Champion » de la France auprès de la CE, pour apporter à Bruxelles une autre vision des enjeux de la révolution numérique. Très influent à gauche comme à droite, le cofondateur de la startup Captain Dash publie son 3e ouvrage, « Transformation digitale : l'avènement des plateformes ». Un livre clair et distancé pour comprendre les enjeux de l'« ubérisation » des entreprises et de la société. Une révolution « brutale », qui n'en est encore qu'à ses débuts, estime-t-il.

LA TRIBUNE - Vous venez de publier votre troisième ouvrage, « Transformation digitale : l'avènement des plateformes »*. Quel en est son message ?

GILLES BABINET - Il faut que chacun réalise que la révolution numérique ne fait que commencer. Nous en avons vu à peine 10 %. C'est un phénomène profond, d'une brutalité inédite, similaire à l'arrivée de l'électricité, c'est-à-dire au passage de la première révolution industrielle à la seconde. Comme le numérique aujourd'hui, l'électricité avait bouleversé tous les secteurs, créé de nouvelles méthodes pour communiquer et travailler. Beaucoup aimeraient croire que la numérisation de la société et de l'économie est une transformation douce, une continuité. En réalité, c'est une rupture. C'est comme une prise de judo : soit on est préparé et ça se passe en douceur, soit on se casse le dos. Or, les entreprises traditionnelles n'ont toujours qu'une vague compréhension des bouleversements qu'elles vont devoir amorcer pour rester compétitives.

Votre livre vise donc à alerter les entreprises ?

Il s'adresse à la fois aux entreprises et aux régulateurs, pour leur dire d'adopter les nouvelles pratiques, de ne pas freiner le mouvement, car il est inévitable. Dans vingt ans, on regardera les entreprises actuelles exactement comme on regarde aujourd'hui les forges du xixe siècle : on se dira qu'elles étaient totalement archaïques, inefficaces et dépassées.

Comme le scientifique et prospectiviste Joël de Rosnay, vous pensez que l'entreprise de demain sera une « plateforme d'intelligence collective ». Quelles en seront ses principales caractéristiques ?

Il s'agit du modèle déjà adopté par les nouveaux maîtres du monde que sont les Gafa [Google, Apple, Facebook, Amazon, ndlr], leurs équivalents chinois les BATX [Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi] et les Natu [Netflix, Airbnb, Tesla, Uber]. Ces startups, devenues des géants, se sont affranchies de la plupart des règles classiques de l'administration des entreprises pour en adopter d'autres, issues de la révolution numérique. Avec Internet, le rapport de force entre les marques et leurs clients évolue, tout comme la nature de la création de valeur. Les Google, Facebook, Amazon, Airbnb et consorts ont attaqué et désintermédié tout un tas de professions qui se pensaient intouchables, comme les libraires, les publicitaires, les vendeurs physiques dans le cas d'Amazon, les taxis, les hôteliers... Et d'autres sont menacés par ce même modèle : les banques, les notaires, les assureurs, les avocats... Désormais, il faut comprendre que la data devient le coeur du projet de l'entreprise. Partout, et dans tous les secteurs d'activité, il est possible de créer de la productivité, de valoriser des stocks d'information ou des actifs dormants. La data fait émerger de nouveaux modèles économiques.

Mais les meilleurs exemples de cette économie des plateformes sont les géants américains, que vous qualifiez de barbares dans votre livre...

Ce sont des barbares dans le sens où les plateformes font fi des règles de régulation d'un autre siècle. Elles réussissent grâce à la puissance de leur expérience utilisateur. Uber, par exemple, est une entreprise basée en Californie, à 11 000 kilomètres de la France. Elle attaque des sociétés de taxis bien implantées sur leur territoire, qui sont censées être protégées par une régulation qu'elles ont bétonnée, grâce à un lobbying puissant, pour servir leurs intérêts. Mais Uber, comme Airbnb, montre que l'expérience utilisateur est supérieure à la régulation. La multitude leur permet de s'imposer. Uber interagit avec 10 millions de clients, 200 000 chauffeurs, mais aussi avec des banques, des systèmes de paiement, des systèmes d'information routière, les réseaux sociaux... Plus l'entreprise interagit, plus elle crée de la valeur et devient indispensable pour les utilisateurs. Il faut donc que les entreprises françaises se conçoivent aussi comme le centre d'un écosystème, car le numérique déplace la proposition de valeur.

Concrètement, comment un plombier ou un dentiste peut-il transformer son business en plateforme ? Et pourquoi doit-il absolument le faire ?

Toutes les entreprises ont vocation à devenir des plateformes. Qu'il s'agisse de produire des réacteurs d'avions ou de vendre des services de restauration à domicile, il va devenir de plus en plus nécessaire d'optimiser les interactions avec les fournisseurs, les clients, les salariés et les autres parties prenantes, en les automatisant pour accroître leur productivité. Le plombier peut digitaliser la gestion de ses rendez-vous, sa comptabilité ou la conception de ses devis. Grâce à l'exploitation de ses données, il peut améliorer son service, mieux gérer ses stocks, obtenir un avantage concurrentiel. Je prends dans mon livre l'exemple de mon dentiste. Dans son cabinet, il n'y a plus de prothésiste, car il effectue lui-même des relevés 3D des dentitions, qu'il envoie à un opérateur qui lui imprime des prothèses sur mesure, rapidement et moins cher. Bientôt, il achètera sa propre imprimante 3D. Les gains de productivité sont considérables et très largement insoupçonnés. Surtout dans un contexte économique difficile, qui place les entreprises sous tension. J'ai remarqué que dès que les entreprises classiques utilisent ce type d'outils, elles en voient tout de suite les bénéfices. Il y a donc un gros effort de pédagogie à effectuer.

Les produits et les services issus de chaque entreprise devront tôt ou tard être partie prenante d'une plateforme. Ne pas le faire reviendra à courir le risque de devenir le sous-traitant d'une société qui aura pu développer la sienne. Par exemple, ce n'est pas une entreprise spécialisée qui a été choisie par l'île de Malte pour administrer de façon intelligence son réseau de distribution d'eau, mais IBM. Tous les secteurs et toutes les entreprises - de la TPE au pensionnaire du CAC40 - sont concernés.

Comment percevez-vous le niveau de maturité des entreprises françaises par rapport au numérique ?

Les études annuelles montrent qu'à défaut d'avoir vraiment compris l'ampleur de la révolution numérique, les entreprises françaises, notamment les grands groupes, s'y adaptent par petites touches. Ce n'est pas assez. Elles modernisent leurs interfaces, elles adoptent des technologies comme le cloud et le big data, elles développent l'open innovation... Mais le management, par contre, progresse peu. Or, c'est le plus important. La révolution numérique introduit des modèles plats ou presque plats, qui remplacent la hiérarchie. Le poids des conservatismes, l'absence d'un personnel formé aux enjeux du numérique, la verticalité héritée de la fascination française pour les élites, ralentissent ce processus. Cela crée des résistances. Il est alors difficile d'imposer l'idée que la révolution numérique est une révolution par la base, qu'il est nécessaire de repenser le management de l'entreprise du sol au plafond, et de faire comprendre que les fonctions support numériques (analytics, messageries instantanées, project sharing...) remplacent largement la hiérarchie.

C'est pour cela que vous considérez que la révolution numérique n'est pas technologique, mais anthropologique ?

Tout à fait. C'est réellement un renversement des valeurs. Certains philosophes, comme Michel Serres ou Stéphane Robineau, ont employé ce terme pour qualifier les évolutions sociétales depuis cinquante ans, mais je pense qu'il s'applique particulièrement à la révolution numérique. Pour vulgariser, la révolution anthropologique, c'est cinquante jeunes qui ne se connaissent pas et qui unissent leurs forces dans le jeu en ligne World of Warcraft [rires]. C'est la puissance de la multitude, l'idée que fédérer les compétences permettra d'aller plus loin que de rester seul, même si vous êtes un génie. Wikipedia, la plus grande encyclopédie jamais créée, enrichie par chacun selon des principes stricts qui garantissent sa qualité, en est l'illustration. GitHub est encore plus impressionnant. Il s'agit d'une plateforme destinée aux codeurs pour échanger des informations, des conseils et des programmes en open source. En huit ans, GitHub a fédéré 16 millions de codeurs, représentant 35 millions de projets et des milliards de lignes de code. Cela montre que ce qui a déjà été fait peut être réutilisé, enrichi, restructuré en permanence. On ne s'en rend pas encore compte, mais ce phénomène de l'open source va cannibaliser toutes les sphères de la propriété économique. Comme je le disais, nous n'avons vu seulement qu'une infime part de la révolution numérique.

Pensez-vous que le gap entre la Génération X et celle des Millennials, les enfants du millénaire nés avec Internet et les réseaux sociaux, est le plus profond jamais observé ?

Oui. Les membres de ma génération [Gilles Babinet a 49 ans, ndlr] et la suivante voulaient, au fond, la même chose que celle de mes parents : travailler dans une bonne entreprise. Les Millennials ne pensent plus qu'ils doivent protéger une rente. Ils ne veulent pas du monde du xxe siècle. Le fait d'avoir grandi dans un monde connecté, mondialisé, rapide et en perpétuel mouvement, modifie profondément leur manière de penser, de communiquer et de travailler. Le système traditionnel est condamné. Dans l'entreprise comme dans la sphère politique, un renouvellement générationnel est indispensable.

Pourtant, la classe politique est très conservatrice. Le numérique a été le grand absent - avec l'environnement - des débats de la primaire de la droite et du centre. De manière générale, peu de politiques expriment une vision de long terme incluant ces transformations.

Quand je vois le degré d'incompétence de certains managers d'entreprises, de certains acteurs politiques, à l'égard de ces sujets, je me dis que leur principale erreur est de refuser de passer la main. Je pense que cela se fera, mais peut-être avec un peu de radicalité. Il faut leur faire comprendre qu'ils ont fait leur temps et qu'ils doivent passer la main.

Êtes-vous optimiste ?

Je ne sais pas. Je suis convaincu de la nécessité d'embrasser la révolution numérique, mais je cherche toujours le comment. La France est très conservatrice, à certains égards, plus que d'autres pays. Les Anglo-saxons ont leurs défauts, mais ils parlent davantage d'opportunités. Nous manquons d'émerveillement candide, un peu comme dans la Silicon Valley. Attention, je ne cautionne pas le solutionnisme technologique, qui masque les enjeux politiques. Je pense que la régulation est aussi une nécessité. Nous vivons une grande période de transition, qui durera peut-être encore vingt ans, mais qui devra passer par un changement profond de culture.

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>> VOIR AUSSI l'entretien avec Gilles Babinet, Responsable des enjeux de l'économie numérique pour la France à la Commission européenne, avec Philippe Mabille, Directeur de rédaction de La Tribune

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* Transformation digitale : l'avènement des plateformes, Le Passeur Éditeur, 2016, 224 pages, 18,50 euros; (papier), 8,99 euros; (numérique).

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a écrit le 20/03/2017 à 10:39 :
Tout ceci n'est pas faux mais passe à mon avis à coté de l'essentiel : toutes ces sociétés innovantes, dans leurs produits comme dans leur approche commerciale, ont en commun d'être dirigées par des personnes compétentes dans le domaine technique qui est le leur. Contrairement à nos "dinosaures" gérés par de "bons gestionnaires", qui tentent de cacher leur nullité par des enthousiasmes artificiels (il y a des formations pour cela !) et des félicitations "au petit bonheur la chance".
Ceux pour qui tout (investissement, R&D, etc.) ne sont que des budgets et non des travaux dont le rendement n'est par conséquent jamais optimisé.

Quand le patron de Google décide de virer Micro$oft de sa boîte pour sécurité insuffisante, son directeur informatique sait qu'il n'est pas le plus compétent des deux (alors que dans une boîte française… un patron-gestionnaire gobe n'importe quoi dès que c'est informatique). Quand E. Musk décide que le coût d'une carte électronique doit être fortement réduit par rapport au "tarif NASA" d'origine, ce n'est pas un chiffre en l'air qu'il donne, et ce n'est pas un "caprice de chef". Quand Dyson définit personnellement quels sont les brevets importants, lui aussi voit "au delà des camemberts. Idem quand S. Jobs a décidé de "casser" la conception de plusieurs modèles d'iPhones, causant un supplément de dépense et - péché mortel chez les gestionnaires - un retard sur le marché.

Le cas d'Apple, qui a d'ailleurs rejoint le "troupeau des entreprises gérée" est d'ailleurs un bon exemple, puis que la société a failli mourir d'avoir été "bien gérée" dans le passé. Tout y est : l'enthousiasme factice sur un produit dont le marché était entrain de disparaître (le Newton) compte tenu du niveau technologique disponible à l'époque, félicitations factice d'équipes dont le travail s'était réduit à "faire que le chef soit content" (interface utilisateur, seul élément "compréhensible par un chef").

Alors, les plates formes ? Le "2.0" ? Il s'agit surtout de la "cerise sur le gâteau" pour une société qui a trouvé son efficacité par ailleurs, avec les moyens de son époque. La "plate-forme" ? Dans les années 70, pour vendre ses calculettes (la mythique HP35 !), Hewlett-Packard a contourné toute la distribution sans internet, mais avec des coupon-réponse dans la presse.
Il y a toujours eu cette possibilité, c'est surtout une question de pertinence de produit et de visibilité ("faire le buzz").

Sinon, le "2.0", ça va ressembler à du téléchargement ou du téléremplissage de formulaires, tels que le pratiquent des administrations toujours aussi calcifiées : moins souples, moins rapides, moins fiables… mais "moderne".
Une entreprise ne peut pas se permettre de croire à la "mise en plateforme" comme une fin en soi. Celles qui n'auront pas, au préalable, mené une réflexion en profondeur (suivie d'action…) sur leur offre vont en pâtir, voir en mourir. Mais "bien gérées".
a écrit le 15/12/2016 à 11:04 :
Excellent article de vulgarisation, merci Gilles !
Je suis dubitatif à propos de la digitalisation des "value chains" que mettent en place certaines entreprises plus en moins timidement car si cela permet une transformation plus douce de leur structure elle ne garantit en rien la véritable (r)évolution digitale du "business model" touchant fondamentalement à l'organisation et à sa gouvernance.

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