Sophie Péters
Non il ne voulait pas aller à la plage ce matin. Il avait des tonnes de mails à traiter. Sa femme et ses enfants avaient beau lui rappeler qu'il était en vacances en Italie pour se détendre. Rien n'y faisait. Ses nuits étaient courtes. Il perdait le sommeil. La restructuration qu'il vivait le minait. Impossible de décompresser. Il prit son portable et partit se réfugier dans le seul café de l'île qui disposait d'une connexion Wi-Fi.
Elle était là de bon matin, installée sur la terrasse qui surplombait la mer. De loin, il pouvait distinguer un seul mot du titre du livre dans lequel elle était plongée : "managers".
"Je ne suis pas le seul à nourrir de telles obsessions", se dit-il. Presque rassuré, comme autorisé par cette femme, il ouvrit son Mac et les mails se mirent à entrer en rafale. Le cabinet auquel il avait demandé un audit sur la façon dont ses équipes vivaient la restructuration avait remis son rapport. Il le parcourut. "Syndrome d'épuisement professionnel", "risque psycho-social", "stress", "burn-out", les mots s'entrechoquaient sous ses yeux.
Face au soleil levant sur la Méditerranée, bleu acier à cette heure, Pascal T, 49 ans, responsable de la toute nouvelle direction Client rattachée au président du groupe, prenait la mesure de l'absurdité du monde qui faisait son quotidien depuis des mois, voire des années.
Son équipe de 50 personnes avait été décomposée puis recomposée à la faveur de la nouvelle grande idée du Comité de direction : la création d'une direction client censée couper court aux silos de cette organisation tentaculaire pour établir plus de transversalité. Las. Les équipes se dressaient les unes contre les autres. La restructuration était mal vécue.
Rompu aux ficelles des organisations matricielles, lui qui avait rêvé de co-construction et de collaboration, déchantait. Il voyait dans le refus de ses équipes de travailler ensemble à ce grand projet une mauvaise volonté, une conception du travail trop franco-française faite de lutte de territoires et de défiance envers la direction. En somme du "mauvais esprit". C'était sa seule explication. Et pour le moins, elle le rendait insatisfait, ne réalisant pas à quel point la psychologie des êtres humains lui était étrangère.
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Il se tourna vers sa voisine, totalement absorbée dans son ouvrage. Sur la couverture à côté du mot "managers", il put distinguer écrit en lettres rouges "l'irrationalité". Managers et irrationalité ? Deux termes qui pour Pascal T ne pouvaient se conjuguer.
N'y tenant plus, au risque de faire croire à sa jolie voisine qu'il tentait une manœuvre de séduction estivale, il s'adressa à elle :
- Pardonnez-moi d'interrompre votre lecture. Je suis moi-même manager et le titre de votre ouvrage m'a suffisamment intrigué pour m'inviter à vous demander de quoi parle au juste votre livre ?
Elle ne l'avait pas vu arriver avec son short bleu et sa mine fatiguée. Elle lui tendit le livre. Pendant qu'il découvrait le titre cette fois en entier : Combat contre l'irrationalité des managers de Manfred Kets de Vries, elle commençait déjà à en parler, trop heureuse de trouver quelqu'un avec qui partager cette lecture improbable dans la chaleur de l'été.
- C'est un essai sur le monde intérieur tourmenté des managers et leurs relations parfois déroutantes avec leur entourage. À voir votre mine, c'est effectivement un ouvrage qui devrait vous intéresser, risqua-t-elle sans détour.
Avant même qu'il n'ait pu réagir, elle enchaîna :
- La transformation de l'entreprise ne peut réussir qu'à partir d'une compréhension des réactions individuelles qu'elle suscite. En effet, qu'est-ce que l'entreprise si ce n'est un ensemble d'individus ? Méconnaître le vécu des salariés face au changement c'est se condamner à l'échec. Et cela peut coûter cher aux organisations d'appliquer des modèles simplistes du comportement humain. Nombre de consultants et de leaders qui font l'impasse sur des réalités psychologiques profondes ont montré dans la pratique leur incapacité à modifier durablement les choses.
Pascal sentait bien qu'il y avait dans ses propos une certaine forme de bon sens, mais sa première réaction fut de répondre : "si on commence par tenir compte des émotions et de la psychologie de chaque individu dans une entreprise, c'est ingérable !".
Piquée au vif, Sabrina rétorqua :
- Évidemment ! Par peur de voir des sentiments puissants saper les bases du fonctionnement apparemment rationnel de l'entreprise, nombreux sont les managers qui prennent toute expression des émotions un tant soit peu intense pour une source de perturbation. Et pourtant la gestion émotionnelle dans le monde du travail ne doit pas être synonyme de catastrophe. C'est d'ailleurs ce qu'explique l'auteur, Manfred Kets de Vries, consultant et psychanalyste, professeur de leadership à l'Insead qui examine dans quel engourdissement affectif vit le monde du travail.
Elle parlait à toute vitesse avec un enthousiasme contagieux et prit au hasard une page du livre, se mettant à lire à haute voix :
Pascal l'écoutait en regardant la mer. Il avait beau pratiquer la plongée sous-marine avec maestria, le bleu profond de la Méditerranée lui semblait d'un seul coup bien énigmatique.
Elle s'arrêta avec le vague sentiment qu'elle y était allée un peu fort avec ce manager apparemment un peu perdu et triste.
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- C'est plutôt une bonne nouvelle que vous m'écoutiez avec autant d'attention. L'aveuglement volontaire de ceux qui ne voient que ce qui leur convient dessert l'entreprise tout autant que les individus concernés. Tenez je vous prête ce livre. On se recroisera sûrement, l'île est toute petite. Bonne lecture ! Je me sauve, je vais retrouver mes amis.
En un éclair, elle était partie. Il tenait le livre dans les mains, et l'ouvrit à la page 2 :
Ses vacances commençaient bien ! Scrutant la figure du Stromboli au loin, il se sentait aussi vif et passionné que ce volcan facétieux.
>>> Demain : "Electrochoc" (2/10)
Sophie Péters
