La Tribune - Le groupe Nestlé a traversé la crise sans encombre l'année dernière. Mais ne sent-on pas une légère inflexion de tendance depuis le début 2009 ?

Paul Bulcke - L'année passée était bonne, très bonne même. Nous avons fait mieux que nos concurrents. Cette année, nous continuons à croître. Nous avions annoncé que nous progresserions plus vite au deuxième semestre qu'au premier et c'est ce que nous faisons. Nous avons par ailleurs intensifié nos investissements à la fois publi-promotionnels et en recherche et développement. Nous venons, entre autres, d'ouvrir un centre de recherche sur le chocolat à Broc, de poser la première pierre d'un autre sur les céréales à Orbe et d'ouvrir une usine flambant neuve de produits aseptiques à Anderson aux Etats-Unis.

Votre croissance sur neuf mois est bien moins le fait des hausses de prix que les années précédentes, quelles sont les conséquences pour Nestlé ?

Ces dernières années, la hausse du coût des matières premières se reflétait en partie dans les prix. En 2008, nous avons eu une bonne croissance des volumes et des prix. Du coup, la base de comparaison est très forte en 2009, alors que la nécessité d'augmenter les prix n'est plus là puisque les matières premières ont quelque peu fléchi. La croissance se fait donc plus par les volumes, ce qui est très intéressant à partir du moment où nous n'allons pas chercher ces volumes pour nous défendre, mais par choix. Nous intensifions notre développement de produits à positionnement populaire (PPP) depuis le début de la crise. Ils étaient destinés aux pays émergents mais leur business model est dupliqué aujourd'hui dans les pays matures. C'est là encore un choix. Nous continuons en parallèle à innover de toutes nos forces pour proposer de nouveaux produits à valeur ajoutée comme les machines multiboissons Dolce Gusto en Europe et ailleurs dans le monde.

L'eau minérale, qui représente 10% de votre chiffre d'affaires, est un des produits les plus délaissés dans les pays développés, songez-vous parfois à céder tout ou partie de ce business ?

Chez Nestlé, nous ne sommes pas du genre à modifier notre stratégie à chaque vent contraire. L'eau est la meilleure boisson pour l'être humain. Alors, certes, nous avons été touchés car nous sommes forts là où la crise a été la plus virulente, c'est-à-dire aux Etats-Unis et en Europe de l'ouest, qui pèsent plus de 80% de nos ventes. Ces pays nous ont apporté beaucoup de croissance par le passé. Demain, les pays émergents gagneront en importance. La preuve, Nestlé Pure Life, première marque mondiale d'eau en bouteille, croît à deux chiffres. Mais l'eau a aussi un avenir dans les pays matures. L'eau est bonne pour la santé et elle a un goût que les consommateurs apprécient. Nous allons d'ailleurs nous concentrer sur la mise en avant du goût de nos marques et de leur bienfait santé. Un vrai retour aux sources!

Vous êtes également très présent sur le hors domicile qui a lui aussi beaucoup souffert.

Nous sommes effectivement un acteur de taille dans ce domaine, puisque nous y réalisons entre 6 et 7 milliards de francs suisses. Mais nous jouons dans un paysage de 500 milliards de francs, le potentiel est donc énorme. Cette année, nous avons créé une division à part entière pour le hors domicile car nous n'avancions pas avec la vitesse nécessaire. Au lieu de faire du business pays par pays, nous pouvons mieux piloter la stratégie et son exécution, d'autant plus que nombre de nos clients sont eux aussi des acteurs internationaux. Pour ne pas nous disperser, nous allons nous développer autour de quelques axes forts. Celui des boissons via les distributeurs automatiques, par exemple. Ou encore celui des produits culinaires sur mesure pour nos clients de la restauration. Nous avons même ouvert il y a un an près de Cleveland un campus où les restaurateurs peuvent venir puiser des idées et des savoirs faire.

La santé est un de vos axes majeurs, pourtant vous gardez dans votre portefeuille des produits comme Herta que le consommateur n'associe pas du tout à la santé ?

Mais Herta est un produit de santé ! Nous voulons être une entreprise qui apporte la santé et le bien-être. Si les gens veulent manger de la charcuterie, c'est important que Nestlé puisse leur apporter des petites saucisses équilibrées. L'ensemble de notre portefeuille est concerné à travers la transparence des informations nutritionnelles, les proportions plus petites ou encore le travail étroit avec les gouvernements pour éduquer les consommateurs dès leur plus jeune âge. Nous avons ainsi des programmes d'éducation dans plus de 50 pays. Prenez par exemple notre chocolat, Aero, avec des bulles d'air pour une plus grande sensation de plaisir avec moins de calories. Sur Nesquik, nous avons fait un gros travail de réduction des sucres. Sur les crèmes glacées, nous avons mis au point une nouvelle technologie, la low temperature freezing, qui permet d'obtenir la même texture avec un tiers de calories en moins et moitié moins de graisses. Tout cela fait partie de notre programme baptisé 60 /40 +, qui nous fait revoir l'intégralité de nos produits tous les cinq ans. Ils doivent passer une batterie de tests et être préférés par plus de 60% des consommateurs tout en apportant un plus santé. Mais nous n'avons peut-être pas encore assez associé ces initiatives à Nestlé.

Pensez-vous que la crise ait durablement modifié les comportements ?

Le succès de nos machines Dolce Gusto prouve que les gens sont toujours prêts à mettre le prix quand ils perçoivent une vraie valeur ajoutée. Alors certes, la crise a exacerbé des tendances. Dans certains pays d'Europe comme la France, les marques de distributeur ont renouvelé leur dynamisme car c'était une réaction des distributeurs à court terme. Nous, chez Nestlé, avons choisi de ne pas entrer sur ce vaste champ de bataille des prix. Même si nos volumes ont pu être égratignés sur le court terme, je pense que cette stratégie paiera sur le long terme. La crise a aussi révélé la puissance des pays émergents. L'Europe prend désormais réellement conscience de sa relativité géographique.

Comment vous positionnez-vous sur ces marchés émergents ?

Nous y réalisons un tiers de notre chiffre d'affaires, en croissance de 7% et devrions atteindre les 40-45% dans dix ans. Notre présence dans ces pays est très ancienne : plus de 85 ans au Brésil, plus de 100 ans en Chine. Nous avons des structures propres dans 140 pays et la moitié de nos 456 usines sont implantées dans cette partie du monde. Les habitants veulent désormais des produits meilleurs pour leurs enfants. Ca tombe bien, nous sommes là, sur place. Mais rien n'est perdu non plus dans les pays matures. Il suffit juste de changer de tactique pour s'adapter aux nouvelles attentes. Nous commençons par exemple seulement à explorer le potentiel de croissance de Nespresso. Purina a également beaucoup d'avenir sur le marché des aliments pour animaux. On dit parfois « Il n'y a pas de marché mûr, il n'y a que des manageurs mûrs ». Regardez Kit-Kat. Cette marque a 70 ans et progresse encore cette année à deux chiffres en Europe.

Tous vos concurrents ne parlent que de marques milliardaires alors que vous avez encore beaucoup de marques locales, pourquoi ?

Aucun d'eux n'a autant de marques milliardaires que Nestlé. Nos trente marques qui dépassent le milliard de chiffre d'affaires représentent les trois quarts de notre business, ce qui prouve que nos efforts sont tout de même bien concentrés. Nous gardons aussi nos marques locales car nous sommes très décentralisés et nous n'allons tout de même pas faire disparaître les produits préférés de nos consommateurs ! C'est particulièrement vrai dans le chocolat. Des marques comme Garoto au Brésil ou Sahne-Nuss au Chili sont des hit locaux. Essayez donc aussi d'enlever le chocolat Orion aux Tchèques et vous les verrez descendre dans la rue ! D'ailleurs, on en créé même de nouvelles. Munch est ainsi la deuxième marque de chocolat en Inde, un prototype de PPP, et nous l'avons lancée il y a moins de dix ans.

Etes-vous satisfait de vos ventes en France et vos soucis sociaux avec vos usines de chocolat ou d'eau sont-ils derrière vous?

Nous sommes en croissance en France, ce qui est déjà remarquable. Nous y avons gagné des parts de marché dans l'eau, en particulier ces derniers mois après avoir relancé la communication derrière Vittel notamment. Herta se porte très bien. Maintenant, nous gérons nos intérêts au mieux avec nos usines. Bien sûr il y a toujours quelques tensions et discussions mais sans cela, ça ne serait pas la France.

Qu'avez-vous entrepris en termes de réduction des coûts pour échapper à la lourdeur du paquebot Nestlé ?

Nous allons économiser environ un milliard de francs suisses cette année. Mais nous n'aimons pas les thérapies de choc. Nous sommes plutôt des montagnards endurants. Depuis plus de 10 ans, il y a eu différents programmes de réduction de coûts. Mais depuis un an, nous avons voulu mettre en place dans la structure même de l'entreprise la conscientisation permanente des coûts. Le programme s'appelle « Nestlé Continuous Excellence » et s'inspire du Lean Thinking cher à Toyota, qui conjugue amélioration continue, guerre au gaspillage et responsabilisation de chaque salarié à son niveau, le tout via des formations. Nous passons ainsi du paquebot à une flotte de bateaux agiles. En renforçant encore un peu plus la flexibilité locale tout en gardant l'inspiration au niveau global.

Vous allégez aussi vos gammes ?

Nous l'avons toujours fait mais nous sommes encore plus explicites cette année en annonçant la réduction de 10% de nos références. C'est comme un jardin, il faut retirer les mauvaises herbes pour que les belles plantes poussent plus vite. Ca renforce l'efficacité de nos usines, allège nos stocks, améliore nos relations avec les distributeurs.

Les quelques 27 milliards de francs suisses que vous pourriez retirer de la vente de votre participation dans Alcon seront-ils destinés à financer des acquisitions, augmenter le dividende, les rachats d'actions ?

Je ne peux pas faire de commentaires car je ne les ai pas. Pour le moment, vu la qualité de notre performance, nous accélérons le programme de rachat d'actions, en passant de 4 milliards annoncés en début de l'année à 7 milliards.

Ne serait-il pas plus judicieux d'utiliser votre argent pour faire des acquisitions, Cadbury par exemple ?

Pas de commentaire sur Cadbury. De manière générale, notre politique en matière d'acquisitions prévoit une somme de deux à trois milliard pour des acquisitions qui font sens stratégiquement. Beaucoup ont dit que la crise était le moment propice à faire des emplettes mais la plupart des cibles ont aussi préféré tenir le coup que de se brader. C'est vrai que la situation commence à s'inverser. Mais notre première responsabilité reste de faire fructifier l'existant.

Est-ce judicieux de rester en position minoritaire dans votre joint venture avec Lactalis, qui ne vous permet pas de contrôler votre marque ?

Nous faisons partie du management et nous avons apporté des marques fortes que nous gérons ensemble et qui d'ailleurs gagnent des parts de marché. Nous sommes dans une situation comparable avec DPA (Dairy Partners America), une joint venture avec Fonterra, active dans 5 pays d'Amérique Latine, pour le lait réfrigéré et cela marche très bien aussi là-bas donc cette stratégie nous convient pour le moment.