Le choc du Covid-19 sur la demande de transport aérien est terrible pour tous les acteurs de ce secteur. Depuis le début du mois de mars, les annulations de vols pleuvent et l'arrêt des réservations pour les prochaines semaines et les prochains mois privent les compagnies aériennes de rentrées de cash cruciales au moment où, à la sortie de la saison d'hiver, beaucoup parmi elles ont besoin de reconstruire leur trésorerie. La décision brutale des Etats-Unis de suspendre pendant un mois l'arrivée des voyageurs en provenance d'Europe porte un coup très rude à tous les acteurs présents sur cet axe. L'onde de choc qu'elle provoque va amplifier la dégradation de l'économie et menace de plomber pendant longtemps le secteur du voyage. Les conséquences pour le transport aérien risque d'être encore plus fortes que celles prévues la semaine dernière par l'association internationale du transport aérien (IATA) ; laquelle, dans son scénario le plus pessimiste, tablait sur une chute de 19% du chiffre d'affaires des transporteurs aériens en 2020. Soit un impact aussi important que celui constaté pendant la crise économique de 2009. Vu la vitesse de la propagation de l'épidémie depuis cette prévision, et la décision américaine de ce mercredi, la perte d'activité risque d'être en effet plus importante.
"Les gros maigrissent, les maigres meurent"
Si la crise n'épargne aucune compagnie, les conséquences ne seront pas les mêmes pour tout le monde. D'une manière générale, il dépendra de la santé financière de chaque transporteur au moment de l'entrée dans la crise et des mesures prises pour traverser la tempête. Dans le détail, il dépendra aussi de la taille des transporteurs, de leur appartenance à un grand groupe ou pas ("quand les gros maigrissent, les maigres meurent", disait souvent Gérard Ethève, l'ancien PDG d'Air Austral en citant un proverbe qu'il disait africain mais qui est attribué à Lao-Tseu), de l'exposition de leur réseau de vols et aussi de la volonté des gouvernements de les aider.
Enfin, tout dépendra de la durée de la crise et du moment du point d'inflexion. Puis, de l'intensité de la reprise avec soit une remontée du trafic aussi forte que ne l'était la chute comme l'espèrent les compagnies, soit un retour très poussif en raison de la crise économique.
La crise de 2009 avait mis Air France à genoux
Dans ce contexte, qu'en est-il pour Air France ? La compagnie est-elle mieux armée aujourd'hui pour encaisser le choc du Covid-19 qu'elle ne l'était lors de la crise économique de 2009, qui l'avait mise à genoux et avait été le point de départ d'une longue descente aux enfers marquée par sept années de pertes financières consécutives (plus de 2 milliards de pertes cumulées), une recapitalisation par le groupe, des conflits sociaux à répétition et une dégradation des relations avec KLM, sa compagnie sœur au sein du groupe Air France-KLM, qui l'a souvent accusée de vivre à son crochet?
En 2009, Air France avait bu la tasse. A l'issue de son exercice 2009-2010, clos fin mars 2010, Air France-KLM avait accusé une perte d'exploitation de 1,5 milliard d'euros, alors que les groupes concurrents comme Lufthansa avaient beaucoup mieux résisté en restant dans le vert. Ces pertes étaient pour l'essentiel imputables à Air France. La raison était double. La compagnie tricolore était entrée dans la crise la plus mal préparée en raison notamment de la hausse des salaires l'année précédente pour calmer la grogne sociale. Elle avait également été celle qui avait le plus tardé à réagir, puisqu'il fallut attendre 2012 avant que des mesures d'ampleur soient prises. Le tout avec une augmentation de la dette à partir de 2009.
Certes, le traumatisme qu'avait créé l'accident du Rio-Paris le 1er juin 2009 qui avait entraîné la mort de 228 morts, explique en grande partie cette inertie, laquelle s'était néanmoins traduite par un plan de départs volontaires portant sur 3.000 postes en septembre 2009. Mais ensuite c'est l'illusion d'une reprise en 2010 puis une gouvernance secouée par une violente guerre des chefs en 2011 entre Jean-Cyril Spinetta, à l'époque président du conseil et Pierre-Henri Gourgeon (directeur général) qui expliquent qu'un plan de restructuration ne commencera qu'en 2012, avec le plan Transform 2015. Décidé par Jean-Cyril Spinetta, et mis en oeuvre par Alexandre de Juniac, ce plan a permis de sauver la compagnie et par extension la maison-mère Air France-KLM, même si l'objectif d'amélioration de 20% de la performance d'Air France de 20% d'ici à fin 2014 n'a pas été réalisée de manière uniforme par toutes les catégories de personnels.
Des résultats largement inférieurs à ceux des concurrents
Aujourd'hui, Air France est-elle mieux préparée qu'il y a 11 ans ? Difficile de répondre par l'affirmative. Comme en 2009, Air France est entrée dans la crise la plus mal préparée de toutes les majors européennes. En 2019, année «normale », elle a dégagé un bénéfice d'exploitation de seulement 280 millions d'euros, inférieur (-41 millions) à celui de l'année précédente pourtant impacté par une grève dure qui lui avait coûté 335 millions d'euros. Hors effet des grèves, le bénéfice d'exploitation a baissé de près de 600 millions d'euros (soit 33,5%), en grande partie à cause de la hausse de 550 millions d'euros de la facture carburant que l'environnement commercial et concurrentiel n'a pas permis de compenser. L'an dernier, la marge opérationnelle n'était que de 1,7% contre 7,7% chez KLM qui a dégagé un bénéfice d'exploitation de 853 millions d'euros. Selon nos informations, s'est ajouté également pour Air France un cash-flow négatif de 565 millions d'euros et une dette nette de près de 4 milliards d'euros.
Augmentations des salaires en 2018 et 2019
Depuis fin 2014, aucun plan d'amélioration de la performance n'a pu être réalisé à cause des fortes tensions sociales en interne. En 2015, le projet de deuxième plan d'Alexandre de Juniac, baptisé cette fois "Perform", a mis le feu à la compagnie. C'est l'année de l'épisode de la chemise arrachée. Les tensions ont continué en 2016. En novembre de cette année, Jean-Marc Janaillac, le nouveau PDG d'Air France-KLM lança un nouveau plan, "Trust Together", dont le projet-phare était de créer une compagnie « B », ayant des coûts inférieurs à Air France. Ce faisant, ce plan entérinait l'idée que la baisse des coûts ne viendrait pas d'Air France. Toute l'année 2017 fut consacrée aux négociations avec les pilotes pour créer cette fameuse compagnie baptisée Joon qui fut lancée en fin d'année. L'année 2018, elle fut marquée par 15 jours de grève pour obtenir des hausses de salaires qui provoqua la démission de Jean-Marc Janaillac. A l'automne, ces augmentations furent accordées pour sortir du conflit.
¨Point commun avec 2009, Air France entre dans la crise en ayant accordé de fortes hausses de salaires l'année précédente, également pour calmer la grogne sociale. Pour apaiser la compagnie, le nouveau directeur général d'Air France-KLM, Ben Smith a en effet accordé en octobre 2018 une hausse générale de 4% pour tous les employés, suivie en 2019 d'une augmentation de 4% pour les pilotes uniquement et par l'alignement des bas salaires des PNC de Joon sur ceux d'Air France en raison de l'arrêt de cette filiale et de l'intégration de ses salariés dans la maison-mère. Néanmoins, le système de rémunération des pilotes étant calé en partie sur l'activité réalisée, la réduction d'activité permet de réduite automatiquement de 20% leur salaire.
S'ajoutent depuis deux ans de nombreuses embauches de pilotes et de qualifications pour de nouveaux types d'avions. Plus de 700 pilotes ont été embauchés en 2018 et 2019 et 381 étaient budgétisés en 2020. Idem pour les qualifications types : il y a en eu 1.110 en 2018, 1.200 en 2019 et 1.300 sont prévus cette année pour notamment accueillir plusieurs Airbus A350 entrant dans la flotte. Dans un courrier envoyé aux pilotes le 5 mars, Jean Fernandez, le directeur général adjoint en charge des opérations aériennes de la compagnie avait certifié que « le programme d'embauches pilotes que nous avons défini ainsi que le programme QT (qualifications type) de cet été sont inchangés, tout comme le planning de réception de nos nouveaux avions indispensables à notre développement ».
Augmentation des taxes
Air France entre par ailleurs dans la crise avec une augmentation des taxes. Votée l'an dernier, l'écotaxe, depuis intégrée dans la taxe de solidarité (ou taxe Chirac pour financier les pandémies) est entrée en vigueur le 1er janvier dernier. Estimé à 60 millions d'euros en année pleine et « normale », son coût sera néanmoins inférieur avec la baisse du trafic.
En revanche, la grosse différence avec 2009 se situe dans la taille des effectifs des personnels au sol. Ils ont fondu plus de 11.000 personnes sous les coups des multiples plans de départs volontaires qui se sont succédé depuis 2009.
Qu'Air France ne soit pas prête n'est évidemment pas une surprise. Le problème est que ce manque de performance affaiblit le groupe, lequel malgré les excellents résultats financiers de KLM, reste largement moins rentable que ses concurrents. Depuis une dizaine d'années, Air France-KLM n'a jamais comblé l'écart de 1 à 2 milliards d'euros (de résultat opérationnel) avec ses rivaux, le groupe IAG et Lufthansa. Au contraire, il s'est même creusé. Cette différence est cruciale en effet. Plus les bénéfices sont faibles et plus les chances de passer sous la ligne de flottaison sont grandes.
Différence avec 2009, les salariés ont aujourd'hui une meilleure connaissance de la situation de compagnie. Il y a onze ans, Air France paraissait très puissante. En effet, au cours des années précédentes la compagnie avait survolé la crise de 2001-2003, acheté KLM en 2004, et résisté à la montée des prix du pétrole (au moins jusqu'en 2008). Peu de personnes avaient conscience que les bons résultats d'Air France-KLM étaient en trompe-l'œil puisqu'ils étaient en réalité tirés par KLM et l'efficacité des couvertures carburant. Aujourd'hui, pas de surprise. Personne n'ignore la situation d'Air France même si des divergences existent en interne encore sur les causes. Néanmoins, beaucoup affichent leur confiance au motif que la compagnie a su traverser les crises antérieures. D'autant que le groupe dispose de 5,5 milliards d'euros de liquidités. Surtout, avec la présence de l'Etat français au capital d'Air France-KLM (plus de 14%), la compagnie ne risque pas de disparaître.
Reste à voir comment la compagnie va gérer cette crise. Contrairement à Lufthansa qui a cloué au sol la moitié de sa flotte, Air France a choisi de redéployer ses capacités de la Chine vers d'autres zones géographiques, comme l'Afrique, l'Amérique du Nord et les Antilles et la Réunion. Ce choix interpelle certains observateurs. Certes, il se fonde sur un précédent réussi. Celui post 11 septembre 2001 quand Air France sous la houlette de Jean-Cyril Spinetta (PDG) et de son directeur de la stratégie Bruno Matheu avait redéployé avec succès ses capacités de l'Amérique du Nord vers l'Afrique. Profitant par ailleurs des faillites de Swissair et de Sabena, cette stratégie lui avait permis de passer la crise sans encombre contrairement à ses concurrents.
«Oui mais, il y avait une compagnie à tuer en Afrique, Air Afrique. Aujourd'hui, il n'y a personne à tuer », explique un observateur. Oui et non. Car si le redéploiement d'Air France ne tuera évidemment pas des poids lourds il peut faire du mal aux acteurs déjà mal en point comme Norwegian ou à ceux de plus petite taille, comme le sont les autres compagnies françaises.
Des mesures plus lourdes avec la "phase 3"
Surtout, ce redéploiement a été décidé avant l'accélération de la propagation du coronavirus et de la décision américaine de suspendre pendant un mois l'arrivée des voyageurs européens. Aujourd'hui, ce redéploiement a forcément un coup dans l'aile. Et la question de prendre des mesures plus lourdes va évidemment se poser.
Jusqu'ici, la direction a reporté ou annulé « toutes dépenses, projets et investissements non indispensables à la sécurité, à la sûreté et à nos opérations » et a limité les recrutements « aux seuls besoins opérationnels indispensables de la compagnie ». Elle a également proposé aux salariés des mesures de réduction du temps de travail sur la base du volontariat (anticipation de congés, congés sans solde...). En revanche toutes les embauches de pilotes (près de 400 cette année) ont été confirmées et les livraisons d'avions neufs également. Reste à voir si cette affirmation sera garantie. Un passage de la France en « phase 3 », risque d'être l'occasion pour Air France de mettre au sol des avions. Les A330 et les A340 sont dans le viseur. Les A380 aussi. Et de recourir au chômage partiel.
« Quand nous mettrons le pied sur l'accélérateur, nous serons difficiles à égaler » (Joelle Pineau, directrice de la recherche en IA chez Meta)
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