Dramatiques sur le plan social, ces coupes massives sont souvent la conséquence d'une digitalisation impérative en réponse à des évolutions sociologiques qui éloignent de plus en plus les Français de leur agence... Et qui ont un coût. Selon une étude de la HBR, acquérir un nouveau client coûte de 5 à 25 fois plus cher que conserver un client existant !

Toutefois, bien qu'indispensable, cette transformation, répond insuffisamment aux autres défis auxquels la banque et l'assurance sont désormais confrontés : des taux irrémédiablement bas, l'offensive de nouveaux acteurs et (surtout) une réglementation de moins en moins protectrice. Pour être à la hauteur de ces nouveaux enjeux hybrides - mêlant conjoncture et structure - banques et assurances doivent penser différemment en mettant un terme à leurs habitudes archaïques, comme celle consistant à creuser toujours plus leur dette technologique.

La métaphore du château-fort

Longtemps à l'abri des menaces, grâce des barrières à l'entrée érigées au fil des ans, banques et assurances ont longtemps été des châteaux-forts modernes. Durant plus de cinq siècles, ces forteresses qui protégeaient la noblesse ont été l'allégorie de la solidité, jusqu'à ce que l'artillerie devienne suffisamment forte pour détruire les fortifications. Pour survivre, les familles régnantes ont dû repenser leur protection en comptant davantage sur leur écosystème - les villes citadelles et les "murailles humaines" - pour résister aux assaillants.

Sous le feu nourri d'une artillerie numérique, réglementaire et sociologique, la banque et l'assurance ne peuvent plus se réfugier derrière leurs agréments ou la vente de services financiers. Comme l'actualité récente le démontre, ces derniers ne garantissent ni la fidélité, ni la singularité. Ils ne sont plus des relais de croissance.

La fin du monopole des produits financiers

Il y a quelques semaines, Uber a emboîté le pas à Apple, Facebook et Amazon en lançant sa division Uber Money pour aider ses chauffeurs à gérer leurs finances et donc simplifier leur vie. A la faveur de ce service financier, plus de 4 millions de conducteurs peuvent accéder à un compte bancaire mobile afin d'être payés plus rapidement après chaque course ou profiter d'une carte bancaire proposant un système de cashback sur les dépenses.

Ce constat vaut aussi pour Amazon. A l'abri des regards, l'entreprise de Jeff Bezos a multiplié les investissements dans les infrastructures et services de paiement, devenant à la fois un portefeuille digital pour les consommateurs et un réseau de paiement pour les commerçants. Depuis son lancement en 2011, sa division Amazon Lending a consenti plus de trois milliards d'euros de prêts.

A la faveur de ces offensives, les acteurs financiers numériques pourraient perdre leur « titre de noblesse » et se voir relégués au rang de simples sous-traitants... A moins de repenser concrètement leur rapport à la création de valeurs en mettant l'exploitation de la data, l'identification d'usages clés et la proposition de nouveaux services au cœur de leur stratégie de réappropriation de la relation client.

Et si l'exemple venait de l'Est ?

Evidemment banques et assurances ne pourront créer seules cette nouvelle chaîne de valeur. Pour ce faire, ils devront passer des « châteaux forts » aux « villes-citadelles ». C'est-à-dire développer un écosystème dont le client sera le centre de gravité.

Plus grande banque d'Europe orientale et troisième établissement bancaire européen en termes de capitalisation, la Sberbank semble avoir les atouts de la banque de demain. La banque russe dirigée par German Gref a décidé de créer de la valeur en captant les usages. Tout d'abord à l'attention de ses clients B2C, en rachetant Rambler, un des principaux groupes de médias russes, et Yandex, un des leaders du commerce en ligne oriental. Puis du côté de sa clientèle B2B, en lançant Sber Solutions, un ensemble de services digitaux et d'outsourcing pour les fonctions supports, comme la comptabilité ou la paie. Vis-à-vis de ces deux publics, la banque adopte une stratégie similaire : proposer des services d'appels qui vont rapidement se convertir en leviers de rétention voire de recommandation. Une stratégie qui tient (presque) de l'inédit dans le B2B.

Bien qu'en avance sur son temps, Sberbank est loin d'être un cas isolé. Par exemple Ping An, le géant chinois de l'assurance a construit un écosystème de services non-financiers générant une audience de plus de 370 millions d'utilisateurs et contribuant désormais à 19% de ses résultats, d'après McKinsey.

Si l'avenir confirmera la pertinence de ce nouveau positionnement, le présent indique qu'il s'agit de la voie à emprunter. Et nos acteurs de la banque et de l'assurance seraient bien inspirés de la suivre. L'expérience montre toutefois que le frein majeur est souvent culturel ; nombre d'entre eux s'interrogent sur leur légitimité à aller au-delà des services financiers. Attention à ne pas trop tergiverser car les nouveaux acteurs, eux, ne font de manières : la Fintech Lending Club a annoncé l'acquisition de la banque Radius il y a quelques semaines...

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(*) Michael Mansard, Directeur de la transformation des business models chez Zuora