Inscrit dans la culture de performance des organisations, l'évaluation annuelle des collaborateurs est un exercice incontournable du management. Entretien formel entre le manager et son subordonné, il dresse le bilan des objectifs de l'année écoulée. Certains l'utilisent comme outil de pilotage individuel. D'autres comme un moyen de sanctions impartiales.

En réalité, au-delà d'une notation, c'est un temps managérial essentiel. Autrement dit, la conduite de celui-ci impacte l'engagement des équipes ainsi que leurs performances. Et les organisations n'ayant pas d'entretiens efficaces risquent d'en payer une note parfois salée.

De fait, pour les évalués, ce moment d'échange privilégié restitue le feedback de leur manager. Alors, lorsque celui-ci mène l'entretien machinalement, la confiance accordée par l'équipe se brise. Déconsidérées, les équipes ne remontent pas les actualités précieuses au manager, telles que les améliorations possibles ou des dysfonctionnements du service. Sur le long terme, elles se désinvestissent sans que la direction n'en comprenne les raisons.

Définir un cadre

Comment instaurer une nouvelle politique d'évaluation ? Premièrement, la direction définit la finalité du processus d'évaluation : est-ce pour rendre l'entreprise performante ? Amener les collaborateurs à progresser ? Ou encore optimiser la gestion des compétences et repérer ceux qui ne sont pas au bon poste ? Un positionnement clair est essentiel. Il est le socle de la politique RH d'évaluation et détermine la conduite des entretiens.

Second point, l'élaboration de nouvelles grilles d'évaluation avec des experts. L'objectif est de redéfinir les items et les valeurs associées de chaque fonction. À cela, s'ajoute la définition des indicateurs mesurant l'atteinte ou non des objectifs. Attention à rester proche du travail réel des équipes sous peine de perdre en crédibilité.

En troisième position vient l'ajustement de la fréquence des entretiens. De fait, un alignement annuel des objectifs est inadapté face aux tempos effrénés des entreprises. Ainsi les jalons intermédiaires - en face-à-face ou en équipe - mensuels, trimestriels ou à la fin de projets conséquents, s'avèrent complémentaires. Ce sont autant d'occasions de procéder sans tarder à des réajustements ou recentrages nécessaires.

Instaurer un vrai échange

Enfin, la DRH est garante du bon fonctionnement du processus. Elle s'assure des formations de type « mise en situation » du top management jusqu'aux managers de proximité. Et elle met en place un système de remontées en cas de désaccord constaté entre manager et managé, incluant une conciliation. Elle définit également les perspectives d'évolution ou les mesures envisagées en cas d'excellents ou de mauvais résultats.

Quelles sont les bonnes postures managériales pour mener un entretien ? Pour des échanges de confiance et de qualité, les questions ouvertes sont essentielles. « Quelles sont tes réussites personnelles ? Quelles sont tes grandes fiertés ? Tes échecs ? Qu'aurais-tu fait différemment ? Qu'as-tu appris ? » Après avoir écouté attentivement le collaborateur, le manager balaie une fois encore ces principaux points en donnant son point de vue, son ressenti. À cet égard, la disponibilité du manager est un gage de considération. Pour les managés, c'est le seul moment intime avec leur N + 1. En fin d'entretien, une question vaut validation : « Y a-t-il un autre point que tu voulais aborder ? »