Toutes ces entreprises, qui font toute la richesse du tissu économique français, se situent en dessous des radars. Leurs pratiques de packages de rémunérations de dirigeants restent mal connues, générant parfois du flou voire de l'inconfort, ne serait-ce que pour aborder le sujet. Et pourtant, ce sujet, essentiel pour les actionnaires, l'équipe de direction, les candidats, peut être traité avec simplicité et sérénité.

L'environnement concurrentiel des entreprises a beaucoup changé, et la période Covid a été un facteur supplémentaire d'accélération. Les entreprises répondent ainsi à de nouveaux enjeux et les packages de rémunérations des dirigeants cristallisent ces enjeux. Levier déterminant de motivation des dirigeants, la rémunération est un outil structurant pour créer de l'impact au sein de l'entreprise.

Naturellement, les enjeux sont traités différemment selon le secteur d'activités, la position de l'entreprise dans son cycle de vie, sa taille, la nature de son actionnariat, mais aussi son ADN. Mais finalement, les entreprises, quelle que soit leur taille, font face aux mêmes enjeux de mondialisation, compétitivité, d'acquisition ou de cessions, d'optimisation opérationnelle, d'engagement mais aussi de rétention des talents...

Il revient donc au Directeur général avec son DRH et le Conseil d'administration de disposer d'une vision 360° des composantes des packages ; de connaître les pratiques de l'écosystème concurrentiel ; puis de construire un package spécifique aligné sur les enjeux principaux de l'entreprise. Qu'il s'agisse d'aller conquérir de nouveaux marchés, de doubler de taille à l'international, d'améliorer significativement le niveau d'EBITDA, de réaliser des cessions ou des acquisitions. A chaque enjeu stratégique de l'entreprise, sa propre philosophie de package, celle qui permettra d'évaluer la performance des dirigeants mais aussi de mesurer leur engagement à l'entreprise.

Point de tabou sur le moment où l'entreprise peut se saisir de ce sujet.  Que ce soit lors de la revue de la cartographie des risques, lors d'un comité du Conseil, lors d'une difficulté rencontrée à recruter un haut profil, lors de l'arrivée d'un nouvel actionnaire voulant s'assurer du bon niveau de package par rapport à la concurrence ; ou lors d'une revue de management visant à accélérer la mise en œuvre du plan de développement, il est sain pour les entreprises et leurs dirigeants de questionner régulièrement le sujet en étant proactif sur les enjeux de rémunération.

La cohérence spécifique des rémunérations : l'argument déterminant pour générer plus de réussite et d'engagement

Au-delà des composantes classiques (rémunération fixe, bonus annuel, voiture...), les packages de rémunération évoluent avec des pratiques nouvelles, mieux équilibrés entre objectifs globaux quantitatifs et qualitatifs, mieux ciblés pour susciter un engagement plus fort et dans la durée de la part du dirigeant et de l'équipe de direction générale avec des rémunérations incitatives court ou moyen terme, étalées sur les 2 à 3 ans à venir.

Avec des dirigeants qui changent souvent de secteurs, et donc de convention collective, les reprises d'ancienneté sont devenues rares. Le welcome-bonus, la clause parachute ou celle de non-concurrence sont de plus en plus discutées. Les retraites chapeau (art 39) n'existent plus. Les stock-options ont perdu de leur intérêt et sont remplacés par des attributions gratuites d'actions. Les management packages se sont imposés avec souvent des propositions de co-investissement. Approche séduisante pour des structures courtes ou des start-ups. Investir dans son entreprise reste encore l'un des principaux moteurs pour susciter un engagement dans la durée et nourrir les aspirations entrepreneuriales des dirigeants.

Bâtir un système de package de rémunération des dirigeants comprend certes des aspects techniques, juridiques, sociaux, et fiscaux mais le sujet va bien au-delà, et touche aux valeurs intrinsèques de l'entreprise, à la vision des actionnaires et des dirigeants sur les enjeux prioritaires, de leur volonté de partager la création de valeur au sein des équipes, mais aussi de leur engagement en matière de Responsabilité Sociale et Environnementale.

La RSE : le nouveau défi pour la rémunération des dirigeants

Signe des temps, avec le développement de la finance verte, la responsabilité des administrateurs en matière de RSE, des attentes de plus en plus pressantes des clients et de la société en générale, les grandes entreprises ont ouvert la voie comme elles l'ont fait sur la parité au sein des organes de direction en commençant à indexer les rémunérations des dirigeants sur des critères RSE.

Certes les indicateurs RSE comptent encore de manière limitée par rapport aux indicateurs financiers dans les packages de rémunération globale des dirigeants. Deloitte indiquait en 2019 que 30% des sociétés du CAC 40 ont des critères RSE dans les plans d'intéressement long terme de leur dirigeant en 2019.  Et quatre entreprises sur cinq du SBF 120 avaient seulement intégré au moins un critère dans la rémunération variable annuelle de leur mandataire social. Mais ces nouveaux indicateurs RSE devraient se développer de manière inexorable dans les prochains mois pour toutes les entreprises.

Les bons packages de rémunération sont donc alignés à court et moyen terme avec les objectifs de l'entreprise, mais sont aussi équilibrés en fonction de l'acceptation sociétale en la matière. Trop faibles par rapport à l'écosystème, ils n'attirent pas les bons dirigeants. Trop maximisés dans leurs composantes, ils génèrent des risques réels de réputation et de fragilisation interne de l'entreprise.

L'actualité nous rappelle régulièrement l'impact négatif du manque de cohérence et de sens des rémunérations de dirigeants.