Les entreprises familiales rencontrent des difficultés lors de leur transmission. En France, elles seraient seulement 17% à réaliser une transmission intra-familiale alors qu’elles représenteraient 65% en Allemagne. L’Observatoire annuel implid des Entreprises Familiales, co-réalisé avec Lyon Décideurs, permet de dégager les grands enjeux de la transmission des entreprises familiales et d’analyser leur niveau de préparation et les conditions à respecter pour réussir cette étape.
Identifier un successeur en amont pour bien se préparer à la transmission de la direction
Anticiper l'identification d'un successeur est capitale. L'erreur la plus fréquente faite par les entreprises familiales est de prendre le sujet de la transmission de façon trop tardive. En effet, il est nécessaire d'avoir du temps pour former le futur dirigeant et transmettre la direction opérationnelle. 94% des entreprises familiales pensent que le futur dirigeant doit avoir des compétences particulières, et 81% recherchent les candidats les plus qualifiés. Il y a donc une vraie prise de conscience de l'importance de la qualification du candidat comme critère de choix dans la succession opérationnelle. « Nous prenons le temps de transmettre et de préparer les générations qui arrivent. » Pour autant, sans descendant identifié, celle-ci reste difficile. 58% n'ont pas de mode de succession défini en l'absence de successeur familial. « Le point bloquant, c'est la motivation des enfants qui vont rejoindre l'entreprise. »
Transmettre le patrimoine et organiser le rôle de la famille
Même si les 2/3 des entreprises se disent préparées à la transmission de la propriété familiale, il s'agit en réalité de l'avoir envisagée plutôt que de l'avoir réellement structurée. « J'ai anticipé et c'est un sujet que l'on va traiter au moins dans 5 ou 6 ans, donc on a du temps pour bien se préparer. »
Pour garantir une transmission réussie, le rôle de l'organisation de la famille doit être défini et structuré par une charte familiale qui détermine les règles de fonctionnement et les valeurs de la famille. Et pourtant, seulement 42% disent en avoir une et 33% voient dans la charte familiale le cadre de fonctionnement.
Structurer la gouvernance pour définir les rôles et les responsabilités de chacun
Aussi, une autre condition essentielle demeure dans la structure de la gouvernance familiale. Bien que 93% des entreprises familiales se disent bien préparées en matière de gouvernance, on se rend compte que les rôles et responsabilités ne sont pas définis. Par exemple, seulement 38% ont un conseil de famille avec un rôle distinct et spécifique. On remarque bien que la volonté de structurer la gouvernance est bien présente mais que l'exécution n'est pas toujours réalisée.
Favoriser le développement économique
Les entreprises familiales sont assez bien préparées dans leur capacité de financement. 84% d'entre elles se disent à niveau en matière de liquidités des actions et de politique d'investissement. En effet, elles ont souvent des fonds importants car elles s'inscrivent dans la durée et n'ont pas de politique de dividende forcenée. En revanche, elles se contentent souvent d'arbitrer sur leurs propres actifs sans s'ouvrir capitalistiquement à des tiers. 80% optent pour des stratégies de financement internes et seulement 43% ouvrent leur capital à des investisseurs. Cela montre des limites tant dans la liquidité des actifs du pacte d'associés que dans le développement de l'entreprise.
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Vous pouvez retrouver l'ensemble des résultats-clé de cette 2nde édition de l'Observatoire des entreprises familiales sur le site implid.
Méthodologie de l'Observatoire : 90 décideurs d'entreprises familiales ont été interrogés par téléphone du 18 juillet au 23 septembre 2022 par l'institut de sondage Ipsos Lyon.
