Les mêmes causes produisant les mêmes effets, quarante ans de pensée managériale n'ont pas fait évoluer d'un iota le monde du management. Certes, on en a vu passer des modes, depuis les premiers cercles de qualité jusqu'au management durable d'aujourd'hui. La crise a, elle aussi, ouvert sur de nouveaux modes de travail moins en silos et plus coopératifs mais en réduisant l'autonomie des salariés et en produisant toujours plus de contrôles et de processus.

"En apparence, la science du management (ou ce qui fait office) ne cesse de progresser, et pourtant les questions qui se posent au manager témoignent d'une remarquable permanence", constate François Dupuy dans "La faillite de la pensée managériale "qui vient de paraître au Seuil. D'une carrière entière passée au chevet des organisations, le sociologue en ressort avec un constat sans appel : le management tourne en rond.

Pourquoi ? En cause, une paresse intellectuelle privilégiant le sens commun, c'est-à-dire l'opinion d'une poignée d'individus que des adeptes paresseux et crédules s'empressent de suivre. Ainsi de la fameuse notion en vogue dans les organisations de "résistance au changement". "Elles considèrent la résistance au changement comme un acquis, inhérent à la nature humaine et indépendant des enjeux concrets des acteurs face aux évolutions qui leur sont proposées", écrit François Dupuy.

Un puissant facteur d'immobilisme

Il explique combien cette notion est dans l'entreprise un puissant facteur d'immobilisme puisque "le contenu de ce qui est proposé n'est tout simplement pas analysé sous l'angle de savoir s'il constitue un gain ou une perte par ceux pour lesquels ce changement va avoir des conséquences".

"Personne ne questionne la validité du postulat initial qui fait partie des acquis du sens commun. On est au coeur du malentendu. Les notions que véhicule l'opinion commune, pilier de la paresse intellectuelle, sont supposées être universelles quand les comportements auxquelles elles s'appliquent sont contextuels".

Impasse d'approche intellectuelle, observe le sociologue, qui peut conduire aux drames comme aux suicides au travail dans laquelle la psychologisation ambiante pousse à s'intéresser aux ressentis et aux symptômes et non aux ressorts profonds qui amènent les salariés à agir comme ils le font. Les dirigeants déplorent alors le désengagement de leurs troupes sans trouver d'autres réponses que de renforcer la coercition et de manier l'injonction paradoxale.

Alerter sur le manque de questionnement

Qu'on ne se méprenne pas : le propos de François Dupuy n'est pas de faire l'apologie d'une culture toute puissante. Mais plutôt d'alerter sur le manque de questionnement et sur une forme de lobotomisation de la pensée des dirigeants, autrement dit sur cette paresse qui empêche de faire des liens avec le savoir, de penser ce que l'on vit et que l'on tient pour acquis. Ainsi, distingue-t-il, le " savoir ordinaire", qui se fonde sur des sentiments - donc par nature partisane, et qui se traduit par l'expression "pour moi" ou "selon moi" que l'on entend à longueur de tours de tables en réunions -, de l'exercice plus exigeant de la pensée et de la culture générale.

"Chacun a tendance à se croire à l'âge zéro du management et considère que tout est à inventer, se réduisant à une chaîne de causalité intimement liée à ce qui est immédiatement perceptible. L'explication devient simpliste, entraînant le simplisme de la solution.".

Ainsi de la tendance naturelle des entreprises à dessiner leurs structures avant même d'avoir réfléchi en termes concrets à ce qu'elles veulent obtenir. "C'est méconnaître combien il est fructueux de décider d'abord le mode de fonctionnement souhaité et de réfléchir aux conditions pour l'obtenir", rappelle l'auteur. Ou de prôner comme stratégie de "devenir numéro un" quand il s'agit d'un objectif, la stratégie étant le moyen d'y parvenir.

Quand l'anecdote prend le pas sur le fait

Autre vice de la pensée managériale : son individualisme. La certitude du chacun pour soi dans l'entreprise, où l'anecdote prend le pas sur le fait, amène à s'intéresser aux comportements et problèmes individuels avant de chercher à comprendre les mécanismes d'un modèle. "Le jugement moral fait bien souvent office de grille d'analyse dans le management quotidien", dénonce François Dupuy qui invite à réfléchir en terme d'acteurs collectifs (un service, une usine, une catégorie, un département) qui poursuit un objectif qui lui est propre.

"Ce sont bien alors les circonstances dans lesquelles son organisation a mis cet acteur collectif qui va le pousser à tenter d'obtenir ce qu'il cherche à obtenir. (...) il en va ainsi de tous les acteurs. Ils ne sont pas égoïstes ou insensibles à un intérêt général auquel par ailleurs bien peu croient : ils alignent leurs souhaits et leurs comportements sur ce que l'organisation a induit par les décisions qu'elle a prises".

D'où sa recommandation d'une régulation des intérêts divergents des acteurs en ne s'imaginant pas que la seule hiérarchie détient le pouvoir.

"Peu à peu les entreprises ont perdu la maîtrise de leur organisation, ce qui conduit les plus avancées (les plus conscientes) à rechercher des solutions alternatives. Mais, pour ce faire, elles devront changer leurs façons de raisonner sur la réalité qui conduisent aux solutions qu'elles cherchent à mettre en oeuvre".

Au risque sinon de continuer d'aggraver la santé des salariés par ce verbiage et cette irresponsabilité managériale.

Distinguer structure et organisation

Plus qu'une simple dénonciation ou d'un procès à charge, l'ouvrage invite à le réflexion et à la clarification de la pensée managériale, donne des clefs utiles pour permettre de distinguer structure et organisation, sortir de la méconnaissance des phénomènes de pouvoir mais aussi des erreurs de raisonnement qui entachent les tentatives d'aborder des thèmes nouveaux comme celui de la confiance au travail. En somme "faire mieux" puisque la performance reste le maître mot du vocabulaire managérial.