Safran : les trois objectifs du nouveau directeur général, Philippe Petitcolin

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Le futur directeur général de Safran Philippe Petitcolin va être intronisé ce jeudi
Le futur directeur général de Safran Philippe Petitcolin va être intronisé ce jeudi (Crédits : Safran/Roberto Frankeberg)
Assurer la meilleure transition possible entre le moteur CFM56 et le Leap, décider des prochains investissements et rationaliser les activités de sécurité. Voici les trois objectifs du nouveau directeur général de Safran.

C'est le grand jour pour Philippe Petitcolin et Ross Mcinnes, qui vont enfin prendre les rênes de Safran près de cinq mois après avoir été choisi par les administrateurs du groupe aéronautique et de défense. Ils vont être nommés, respectivement directeur général et président du conseil d'administration, à l'issue de l'assemblée générale et d'un conseil d'administration qui se tiennent ce jeudi. Jusqu'ici PDG de Morpho, Philippe Petitcolin, qui connait Safran dans ses moindres recoins  -  il a notamment dirigé l'équipementier Labinal, le motoriste Snecma et les activités de défense et sécurité - va piloter un groupe en pleine forme.

Philippe Petitcolin, qui a lancé sa campagne début 2014 pour prendre la tête de Safran, a eu tout le temps pour réfléchir pour savoir où il voulait mener le groupe durant son mandat. Il se place logiquement dans les pas de son prédécesseur Jean-Paul Herteman qui avait su apaiser notamment un groupe tourmenté et meurtri par une fusion difficile entre Snecma et Sagem et surtout avait fait de Safran, une success-story. "Les fondamentaux de Safran sont extrêmement solides, il faut continuer de développer le groupe à partir ce qui existe", explique-t-il à "La Tribune". Ce qui ne veut pas dire qu'il va figer Safran. Il a d'ailleurs précisé qu'il avait en tête "trois objectifs" pour apporter sa pierre à l'édifice à la montée en cadence de Safran.

Le Leap, un programme clé pour Safran

Le premier de ces objectifs est clé pour Safran. Il est clairement opérationnel avec l'arrivée du moteur Leap qui succèdera au mythique CFM56, lequel a permis à Snecma (en coopération avec General Electric dans CFM International, la coentreprise qu'ils ont créée il y a plus de 40 ans) de dominer le marché des moteurs civils des avions court et moyen-courriers de type A320 et B737, qui pèse près de 70% du marché aéronautique mondial. "C'est le grand enjeu de Safran même s'il y a en a d'autres", confirme-t-il. Notamment tout ce qui tourne autour de l'avion électrique.

Sélectionné par Airbus et Boeing pour la remotorisation de leur best-seller (A320 Neo en 2016, après la mise en service fin 2015 de l'appareil équipé de moteurs Pratt& Whitney, et B737 Max en 2017) mais aussi par le groupe chinois Comac pour son futur moyen-courrier C919, prévu en 2018, le Leap est appelé à durer une quinzaine d'années en attendant le successeur de l'A320 et du B737, dont la mise en service est prévue à l'horizon 2030. "On part pour 15 ans", souligne Philippe Petitcolin.

Le Leap est déjà un succès commercial. Fin 2014, près de 8.500 exemplaires de ce moteur avaient été commandés. Reste à tenir les performances promises (15% de réduction de la consommation de carburant) et tenir les cadences de production prévues par Airbus et Boeing. "Le Leap n'a pas de retard. Nous sommes sur le trait à la fois en termes de développement, c'est-à-dire au niveau des performances, et en termes de préparation de la production", assure-t-il.

Quels seront les investissements de Safran?

Safran a de l'argent dans les caisses. Le groupe disposait au 31 décembre 2014 d'un montant de trésorerie et équivalents de trésorerie de 1,63 milliard d'euros ainsi que de facilités de crédit confirmées et non tirées de 2,55 milliards. Un joli trésor de guerre qui devrait permettre au nouveau directeur général d'investir s'il arrive à convaincre le conseil et son président. "Dans quel domaine progresser? Où investit-on ? Dans l'aéronautique civile ou pas ? Que fait-on dans la défense ?", s'interroge Philippe Petitcolin. Bref, sans dévoiler ses priorités en matière d'investissements, il compte imprimer sa marque dans la stratégie de Safran.

"Pour acheter, il faut être deux. Si une opération fait du sens je les proposerai au conseil d'administration. Je ne pars pas avec une idée préconçue. L'industrie n'est pas stabilisée dans les secteurs de l'aéronautique, de la défense et de la sécurité. Nous essaierons de renforcer le groupe. S'il y a des choses à faire, nous les ferons".

Peut-être dans la défense. Car selon lui "il y aura à terme une nouvelle consolidation dans l'industrie de la défense, surtout si les budgets américains restent en l'état ou continuent de baisser. Les Américains étant de plus en plus présents à l'international, cela oblige les autres entreprises à se consolider et à améliorer leur offre". En tout cas, il n'y a aucune urgence pour Safran à vendre quoi que ce soit, estime-t-il. Et les activités optronique qui sous la pression du ministère de la Défense devaient se consolider avec celles de Thales? "On pourrait faire mieux", admet le nouveau directeur général.

"En 2011, Safran ne gagnait pratiquement rien dans la défense. Aujourd'hui la rentabilité est du même ordre que nos principaux concurrents. Nous avons renouvelé notre gamme de produits et j'ai aujourd'hui de bons produits avec une rentabilité correcte. Nous pouvons participer à la consolidation du secteur de la défense mais nous ne sommes pas pressés et surtout nous n'avons pas d'obligations car nous n'avons pas de pression".

Un tri dans les activités de sécurité?

Les activités de sécurité devraient faire l'objet d'une opération de rationalisation. "Safran a acheté beaucoup d'entreprises dans la sécurité, dont certaines ne sont pas autant synergiques que nous l'avions espéré, estime le nouveau directeur général. Nous avons par exemple 50 à 60 filiales dans le monde". Ainsi, la détection d'explosifs, qui n'est plus semble-t-il une activité essentielle pour Safran, pourrait être un actif à céder.

Une chose est sure, la biométrie va rester un des cœurs de métier de Safran dans la sécurité. Et le nouveau directeur général a une idée en tête pour développer cette activité, via Morpho, une filiale de Safran spécialisée dans le domaine des systèmes d'identification et de détection et acteur majeur dans les documents électroniques. "La biométrie est peut-être la seule solution pour sécuriser le monde numérique. Si nous arrivons à montrer que la biométrie apporte un plus, il y a un bon coup à jouer pour une entreprise comme Morpho", estime Philippe Petitcolin, qui est prêt à acheter de l'expertise dans ce domaine en ciblant des acquisitions de start-up. "Nous avons devant nous un travail de 12 à 24 mois", estime-t-il.

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Commentaires
a écrit le 23/04/2015 à 15:43 :
Bref rien de bien novateur là dedans, on se contente d'assurer le quotidien ,bref rien ne doit dépasser, gestion au plus juste. Rien à voir avec les "corones" qu'il a fallu pour créer CFM International avec GE, pour faire la pige à Prat and Whitney.
a écrit le 23/04/2015 à 13:41 :
Alstom, Safran même combat....l'entreprise se fera racheter de toute façon à moyen terme par un gros US plus à même de fournir de l'innovation et capable de générer du business. Safran c'est un mastodonte français à l'ancienne avec peu de culture économique et stratégique.
Réponse de le 23/04/2015 à 19:17 :
Je trouve votre commentaire un peu négatif. Safran est gros certes à l'échelle de la France mais pas si mastodonte que cela à l'international, il est 2 à 3 fois plus petit que UTC.
Safran innove beaucoup contrairement à ce que vous pouvez penser et essaie de se diversifier pour être moins LEAP / CFM dépendant. La culture industrielle y est très forte et leur stratégie tient la route. Quant à la culture économique, vous dites qu'elle est faible mais avec 14% de marge opérationnelle (mieux qu'Airbus et Boeing), c'est pas mal et ça va encore s'améliorer dans le futur. Bref, vous dites n'importe quoi.
Réponse de le 30/05/2015 à 23:57 :
J'adhere totalement a la reponse de Nicolas et j'ajouterai que Pierre a une pietre vue de la cartographie mondiale des grands groupes motoristes. D'une part SAFRAN, Rolls-Royce, GE et P&W n'ont pas du tout la meme diversification. D'autre part il existe encore et toujours d'autres groupes de taille moindre mais tres actifs en aeronautique. Les cartes sont dans les mains de ces dirigeants. A eux de jouer la meilleure partie possible. C'est palpitant !

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