Quatre mois après son arrivée à la tête d'Air France-KLM, Jean-Marc Janaillac dévoile son projet stratégique pour améliorer la compétitivité du groupe dans le but qu'il "redevienne un leader du secteur aérien mondial". Validé ce mercredi par les administrateurs d'Air France et d'Air France-KLM, ce projet, baptisé Trust Together, est présenté ce jeudi matin en CCE (comité central d'entreprise).
Ce plan prévoit une croissance de l'activité long-courrier du groupe de 2 à 3% par an d'ici à 2020, pour un chiffre d'affaires d'environ 28 milliards d'euros (contre 26 milliards en 2015) et 100 millions de passagers transportés (91 millions actuellement) avec une flotte de 435 appareils hors avions régionaux. Sur la même période, Air France-KLM compte réduire ses coûts unitaires de plus de 1,5% par an sur la période 2017-2020 et investir entre 1,7 et 2,2 milliards d'euros par an.
Comme annoncé ce mercredi par La Tribune, ce plan passe notamment par la création d'une nouvelle compagnie aérienne, filiale à 100% d'Air France, dont les coûts seront inférieurs à ceux de la compagnie mère. Présente à la fois sur le moyen-courrier et le long-courrier, elle devrait débuter dans un an pour l'activité courte distance et à l'été 2018 pour les vols longue distance. Un tel délai interpelle, notamment celui du long-courrier. Selon la direction, cette compagnie devrait assurer, d'ici à 2020, 20% de l'activité court et moyen-courrier d'alimentation du hub de Roissy-Charles de Gaulle et 10% de l'activité long-courrier au départ de CDG. A cet horizon, cette compagnie devrait utiliser 10 avions gros-porteurs (le nombre d'appareils moyen-courriers n'a pas été indiqué).
Si cette compagnie aura vocation à défendre le hub de CDG en assurant un certain nombre de vols d'apport au hub concurrencés par les compagnies à bas coûts, elle sera, sur le long-courrier, positionnée sur les lignes mi-business/mi-loisirs sur lesquelles les recettes ne sont pas suffisamment élevées pour rentabiliser l'activité d'Air France.
Notamment sur l'Asie et l'Asie du sud-est, en raison de la concurrence des compagnies du Golfe, mais aussi l'axe transatlantique (Miami a par exemple le profil). Cette compagnie remplacera donc Air France sur cette partie du réseau et permettra de rouvrir des lignes fermées au cours de ces dernières années voire d'en ouvrir de nouvelles impossibles à faire aujourd'hui avec les coûts d'Air France.
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Cette nouvelle compagnie, dont le nom sera dérivé de celui d'Air France, affichera un produit Air France mais différent, sans première classe et avec une classe affaires disposant d'un siège convertible en lit. Mais il y aura plus de sièges par rangée.
Cette « new co » utilisera des pilotes d'Air France volontaires qui seront détachés comme c'est le cas pour Transavia avec des règles spécifiques. Comme sur Transavia également, le système est différent pour les hôtesses et stewards. Ils seront embauchés directement par cette nouvelle compagnie. Enfin, contrairement à Transavia cette fois, les services d'assistance au sol ne seront pas sous-traités mais seront seront ceux d'Air France. Selon nos informations, l'idée est d'utiliser à terme des Airbus A350 neufs, dont les premiers exemplaires sont prévus à partir de 2019.
Partir d'une feuille blanche comme l'a fait le groupe Dubreuil avec French Blue constitue, a priori, le meilleur gage de réussite. Cela permet notamment de mettre en place des process très simples grâce à l'intégration dans les fondations de la compagnie des nouvelles technologies et, sur le plan social, de débuter une activité sans l'historique d'un mille-feuille d'accords d'entreprise en vigueur à Air France. Une solution efficace à condition de ne pas dupliquer les conditions de travail et de rémunération en vigueur à Air France.
Air France conservera son activité sur les lignes composées majoritairement de passagers professionnels ou au contraire à forte composante loisirs comme c'est le cas sur les Caraïbes et l'Océan indien desservie par un produit adapté qui lui permet d'être toujours rentable sur ces axes.
Sur le moyen-courrier, Jean-Marc Janaillac a décidé d'arrêter le développement de Transavia, l'entité low-cost du groupe, en Europe, lancé par son prédécesseur, Alexandre de Juniac. Ce dernier en avait fait un axe majeur de sa stratégie pour pouvoir rattraper le temps perdu face à Ryanair ou Easyjet. En 2014, il comptait investir un milliard d'euros au cours des 5 prochaines années pour financer ce développement et a avait indiqué l'hypothèse d'une nouvelle tranche d'un milliard au cours des 5 années suivantes.
Ce dossier, qui avait amplifié la mobilisation des pilotes lors de la grève de septembre 2014, s'était concrétisé par l'ouverture, par Transavia Holland, d'une base à Munich en mai dernier. Aujourd'hui, vu l'ampleur des investissements nécessaires, le groupe n'a pas les moyens de ses ambitions et préfère concentrer Transavia dans la défense des marchés nationaux du groupe, la France et les Pays-Bas. En France, la compagnie va continuer de desservir l'Europe au départ d'Orly et de certaines villes de province et envisage aussi des vols intérieurs au départ d'Orly sur certaines lignes concurrencées par le TGV (Bordeaux par exemple). A Orly, Transavia cohabitera avec HOP Air France qui exploite notamment la Navette.
Reste à voir l'attitude des syndicats, notamment des pilotes. Interrogé vendredi, un membre du bureau Air France du SNPL pointait notamment la nécessité d'avoir un contrat Air France unique à tous les pilotes. Ce qui ne signifie pas, soulignait-il, qu'il n'y ait pas des règles d'utilisation différentes. Dans le schéma retenu, les pilotes devraient certes voler plus mais aussi gagner plus, comme c'est le cas à Transavia.
Pour les PNC, il existe une possibilité d'acceptation de leur part, dans la mesure où, à partir de l'an prochain, ils pourraient se retrouver en sous-effectif à Air France en raison de la pyramide des âges de cette population. Des départs massifs de PNC à la retraite débuteront en effet à partir de 2018.
Le plan de Jean-Marc Janaillac passe également par le renforcement des alliances avec des compagnies étrangères sur le modèle du partenariat en vigueur avec Delta, mais aussi sur le cargo et la maintenance. Concernant la maintenance, la direction a lancé une étude sur l'évolution de son modèle et sur l'opportunité qu'il y aurait de la filialiser «en conservant le contrôle ».
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S'ajoutent aussi des mesures pour renforcer la relation clients et la digitalisation du groupe, alléger la structure d'Air France jugée trop lourde, et continuer le combat auprès des pouvoirs publics pour non seulement abaisser les charges pesant sur le transport aérien mais aussi mettre en place un cadre concurrentiel équitable avec les pays du Golfe.
