L'enjeu est de taille. Non seulement les entreprises familiales sont un pilier de l'économie française, puisque, selon les statistiques, elles représentent à elles seules 83% du tissu économique et emploient plus de la moitié des salariés, mais en plus, un rapport du Sénat soulignait en 2022 que 25% de leurs dirigeants avaient plus de 60 ans et 11% plus de 66 ans. Autant dire que la transmission est cruciale pour l'Hexagone. Mais encore faut-il la réussir. Et pour cela, bien la préparer.

Appréhender le passé pour aller de l'avant

D'abord avec un peu de philosophie - et beaucoup d'engagement pratique et concret. Pas question de renier le passé. Il s'agit au contraire de procéder à « une récapitulation créatrice », a noté le philosophe Charles Pépin en ouverture du Family & Business Forum, dont la 3e édition, organisée par La Tribune, Family & Co et le Family Business Network France, a eu lieu le 5 décembre. « Il faut relire les premières pages du livre pour poursuivre l'histoire », a-t-il expliqué. Mais s'il est nécessaire d'appréhender le passé pour aller de l'avant, l'idée n'est pas d'être « déterminé » par la vision des anciens. D'autant que le monde évolue, de même que ses valeurs, incluant désormais le respect de l'environnement et la responsabilité sociale des entreprises, sans oublier un rapport au travail différent des générations passées de la part des nouvelles.

Ainsi, « les bases d'une succession familiale sont désormais conditionnelles et peuvent être limitées dans le temps, ce qui change radicalement du dévouement corps et âme que l'on voyait auparavant », a souligné Miruna Radu-Lefebvre, professeure en entrepreneuriat et titulaire de la Chaire Entrepreneuriat familial et société à Audencia Business School. En somme, les nouvelles générations veulent pouvoir choisir. Certains héritiers vont d'abord voir ailleurs avant d'intégrer l'entreprise familiale. D'autres, comme Matthieu Leclercq, fils du fondateur de Décathlon, décident parfois de partir. Après six ans à la barre, il a ainsi quitté la présidence de l'enseigne sportive du groupe Mulliez, en 2018, pour créer, en 2021, le cabinet For Talents, qui vise notamment à accompagner les successions entre générations. « La science nous montre que les performances professionnelles diminuent avec l'âge, relève-t-il. En outre, à trop tarder pour lâcher les rênes, le dirigeant d'une entreprise familiale génère de la défiance, aussi bien parmi les salariés qu'à l'extérieur, puisqu'il installe l'idée que personne ne serait capable de le remplacer, ce qui est de nature à délégitimer ensuite un successeur. » De quoi hypothéquer l'avenir. Cet expert, qui préconise, en cas de large fratrie ou de grande famille, de faire appel à un expert extérieur pour évacuer l'aspect émotionnel de la transmission, précise par ailleurs que le cérémoniel, dans la passation de pouvoir - on pense à Charles III au Royaume-Uni... -, revêt une importance symbolique et capitale.

Préparer même les plus jeunes

Mais rien de tel pour dédramatiser une transmission que de s'y prendre à l'avance. Membre de la 5e génération, Emmanuelle Charier, qui a pris la présidence du Conseil de surveillance de l'entreprise de travaux publics Charier, dans le du Grand Ouest, en 2022, y a fait ses premières armes dès 2007. En outre, « depuis 2003, les 17 personnes de ma génération participent chaque année à un séminaire, en vue de mieux se connaître et d'identifier les profils qui souhaitent s'investir dans la société », dit-elle. Mais la première initiative que la famille a prise a été de donner à tous les enfants ce qu'elle appelle une « action pédagogique », dans le but de les faire participer à l'Assemblée générale et de comprendre les rouages de la société. « Enfin, nous faisons des ateliers pour les plus jeunes, afin qu'ils découvrent les métiers des travaux publics, en imaginant, par exemple, leur ville idéale », ajoute Emmanuelle Charier.

Le Groupe Tesson, spécialisé dans la logistique et le numérique, en Vendée, a, lui, quasiment mis en place un rétroplanning. Priscille Gauthier, présidente depuis février 2022, a ainsi bénéficié des conseils de son père ces 15 dernières années et d'un tutorat de la part d'un cadre supérieur du groupe. « L'entreprise existe depuis 1919 et mon arrière grand-père n'a l'a pas vraiment cédée à mon grand-père. Cette rupture a marqué notre histoire et mon grand-père a voulu préparer mon père, qui a fait de même avec moi, même s'il ne savait pas exactement quand il allait prendre sa retraite », explique-t-elle. A à peine 36 ans, elle s'intéresse déjà à la génération suivante. D'autant que, faisant écho aux propos de Miruna Radu-Lefebvre, elle estime qu'il « arrivera peut-être un moment où je ne serai plus la bonne personne pour être à la tête de l'entreprise. Avec 50 actionnaires familiaux, les stratégies et les intérêts peuvent diverger. »

Enfin, une transmission réussie inclut également le transfert du capital social, autrement dit, le réseau et les contacts personnels, avec les salariés sur le terrain mais aussi d'autres parties prenantes, dont les banquiers. Ce qui, là aussi, légitime la nouvelle génération aux manettes.