Amélie Charles et Christophe Villa
Il y a tout juste quinze ans, le 23 février 1995, le monde stupéfait apprenait la faillite de la prestigieuse banque d'affaires britannique Barings et l'arrestation, en Allemagne, de son trader vedette Nick Leeson, basé à Singapour et par qui le scandale arriva. À l'époque, en tant que responsable du marché des produits dérivés à la Bourse de Singapour, Nick Leeson était chargé d'organiser l'ensemble des transactions pour le compte de clients de la banque, mais également du back-office et du trading du marché. Le jeune financier de 28 ans aimait alors spéculer sur la hausse de la Bourse japonaise en vendant des contrats à termes sur l'indice Nikkei afin de profiter au maximum de l'effet levier. Sans réel contrôle, il va commencer à investir les fonds des clients dans des opérations spéculatives non autorisées, mais connues des dirigeants de la Barings. Il devient rapidement, aux yeux de la profession, un opérateur renommé. Cependant, Nick Leeson ne peut prévoir le tremblement de terre de Kobé en janvier 1995 et l'ampleur de ses conséquences financières. Convaincu que le marché va repartir à la hausse, il continue à acheter de nouveaux contrats pour couvrir ses premières pertes, cherchant à contrôler l'indice Nikkei dans l'espoir de limiter sa baisse. En vain. L'indice japonais continue sa chute et entraîne avec lui Nick Leeson et la Barings. La perte cumulée est estimée à 860 millions de livres sterling, soit plus de deux fois le montant des capitaux propres de la banque.
Cette faillite retentissante a montré aux yeux des régulateurs et de l'ensemble de la société qu'une mauvaise gestion du risque opérationnel (inadéquation ou défaillance des procédures, du personnel et du système interne) pouvait générer des dégâts considérables. Bien que la plus médiatisée dans le monde, l'histoire de la banque Barings est loin d'être un cas isolé. Des chercheurs américains travaillant à la banque fédérale américaine ont montré que, depuis la fin des années 1980, les institutions financières ont dû faire face à plus de 100 cas de pertes d'un montant supérieur à 100 millions de dollars, causées par une mauvaise gestion de ce risque. Les pertes opérationnelles les plus élevées ont été enregistrées par la Société Généralecute; Générale en 2008 (7,3 milliards de dollars), Sumitomo Corporation en 1996 (2,9 milliards de dollars), Orange County en 1994 (1,7 milliard de dollars), Daiwa Bank en 1995 (1,1 milliard de dollars), et enfin, seulement pourrait-on dire, par la Barings Bank en 1995 (1 milliard de dollars). Le risque opérationnel s'est également matérialisé lors de la crise des subprimes en 2007, sans oublier l'affaire Madoff (65 milliards de dollars envolés) et l'affaire Stanford (8 milliards de dollars). Scandale après scandale, le risque opérationnel est devenu l'un des sujets les plus étudiés aussi bien par les praticiens du secteur financier que par la communauté scientifique.
Hormis la multiplication de ces scandales, des raisons objectives peuvent être avancées pour justifier de l'intérêt croissant pour ce type de risque : l'augmentation des investissements en système d'information et d'aide à la décision, la vague de fusions et d'acquisitions, l'émergence de nouveaux instruments financiers, et la croissance des échanges électroniques. Ainsi, les accords de Bâle 2 exigent, désormais, de la part des banques d'allouer une quantité de capital adéquate pour couvrir leur risque opérationnel, comme c'est le cas pour le risque de marché et le risque de crédit. Cette somme de capital devrait théoriquement correspondre à la perte maximale encourue du fait des risques opérationnels par l'établissement avec une probabilité élevée sur un horizon de temps donné. En outre, Bâle 2 impose un renforcement dans le contrôle et la supervision des institutions financières par la Commission bancaire ainsi qu'une plus grande transparence dans les méthodes de gestion du risque implémentées. ?
Amélie Charles et Christophe Villa
