Leadership: être paranoïaque ne suffit plus pour survivre

... nés à « tout changer pour que rien ne change » dans ce contexte si particulier ?

Les conseils d'administrations ont-ils la boussole cassée avec la pandémie, où bien préfèrent-ils miser sur les équipes sortantes afin de ne pas prendre de risques ? Une étude passée quasiment sous silence durant l'été, réalisée par le cabinet de chercheurs de tête Spencer Stuart en collaboration avec la société de conseil en stratégie Bain & Company fait en effet état d'une baisse des changements de CEO de l'ordre de 32%. Selon cette source, les conseils d'administration ont généralement tendance à privilégier la stabilité lors de crises mondiales, celle du Coronavirus ne faisant pas exception. Selon les analyses effectuées par les deux cabinets, lors de la crise financière mondiale de 2008, les changements de dirigeants ont baissé de près de 62% en moyenne, et ce quelles que soient les conditions dans lesquelles évoluaient les entreprises. En bref, devant l'impossibilité d'imputer la responsabilité de performances médiocres au management où à la crise, les actionnaires, comme les cercles décisionnels privilégient la continuité, quitte à aggraver la situation de l'institution.

Changer ou ne rien changer ?

Bien entendu, cette attitude est en partie compréhensible. Confier le manche d'une entreprise à un nouveau dirigeant ou une nouvelle équipe est en général un passage délicat. Le faire en temps de crise devient presque mission impossible tant l'incertitude est grande. Il est donc quasi normal de vouloir garder des « visages connus », qui peuvent rassurer les banquiers, les partenaires, ainsi que les clients. Sauf que cette attitude très conservatrice face à un contexte incertain peut avoir un coût énorme : celui de plonger l'entreprise dans un situation encore plus grave en ratant des virages technologiques, managériaux ou culturels.

En effet, confrontés à la crise, les dirigeants adoptent des attitudes parfois paradoxales. Ils tentent à tout prix de réduire les coûts, gardant le nez fixé sur la trésorerie disponible. Les opérations de croissance externe, parfois essentiels pour gagner de nouveaux territoires ou investir de nouveaux métiers sont souvent mises en attente jusqu'à ce qu'il y ait « plus de visibilité ». Or, la crise du Covid vient de nous en faire la démonstration cinglante : il est désormais envisageable que l'incertitude devienne la règle, et que le brouillard reste épais pendant encore de longs mois, voire des années.

Une crise de gouvernance qui génère une crise RH

De cette tentation immobiliste découle souvent une crise beaucoup plus sourde et pernicieuse, celle de la fuite des talents. En effet, maintenir en place des équipes dirigeantes signifie de manière quasi mécanique que la promotion des talents interne sera grippée. Ceux qui aspiraient à une promotion ou à l'accès aux fameux bureaux d'angle rongent leur frein. Généralement, il leur est signifié qu'il leur faudra encore patienter. Résultat : les meilleurs éléments quittent souvent le navire, attirés par les rares offres encore disponibles chez les concurrents, ou attirés par les nouvelles niches de business apparues lors de la crise. Cette tendance vient encore surinfecter la situation de l'institution, car ceux qui disposent des qualités requises pour être à la barre durant la crise sont ceux qui quittent le bateau le plus vite. De fait, les qualités managériales des patrons post-Covid ne sont pas les mêmes que celles qui prévalaient avant la pandémie. Pour pouvoir naviguer en eaux troubles, il devient nécessaire d'être plus curieux, plus agile, plus humble et plus empathique. Ces qualités sont souvent à contre-courant de celles des équipes maintenues en place, lesquelles disposant de la confiance de leurs conseils d'administration ou de leurs actionnaires, font souvent preuve d'un sentiment de toute-puissance qui contredit la conjoncture dans laquelle nous sommes.

Comment en sortir ?

En 1999, un livre d'Andy Grove, ancien CEO d'Intel, allait devenir la bible du management et du leadership contemporain. Intitulé « Seuls les paranoïaques survivent » cet ouvrage raconte comment le géant des micro-processeur a réussi à surmonter des crises majeures en s'appuyant sur un point d'inflexion stratégique majeur. Selon l'auteur, le « progrès n'est jamais définitif. Aux dirigeants d'adapter les valeurs qu'ils veulent sauver. » Souvent copiée, mais rarement égalée, la « méthode Grove » est devenue au fil des ans l'Alpha et l'Omega des dirigeants modernes, comme le fut en son temps la doctrine de l'emblématique patron de General Electric, Jack Welch, qui préconisait le « Up or Out » (monter ou sortir), comme méthode de management. Sauf que ces deux antiennes, à savoir l'agilité et la performance, ont désormais vécu avec le virus. En effet, bien au-delà de la philosophie managériale, la pandémie a accéléré une modification profonde de nos sociétés, dont le confinement a permis de révéler une transformation sociétale majeure : l'intérêt désormais profond que portent les travailleurs et les consommateurs au sens de leur entreprise et à sa raison d'être.

La « raison d'être », un sujetHas Beendevenu à la mode

Sujet presque immédiatement "Has Been" lorsqu'il commença à être évoqué par quelques grands patrons au milieu des années 2000, la « raison d'être » de l'entreprise est désormais au cœur de la conversation mondiale sur l'entreprise. Consistant à aligner les intérêts des consommateurs avec ceux des actionnaires, ce concept va bien au-delà de la responsabilité sociale et environnementale, et revêt des aspects tels que le bien-être au travail, les modes collaboratifs, la suppression progressive des relations de sujétion, ainsi que le cadre dans lequel évoluent les collaborateurs. A ce titre, les promoteurs de la « raison d'être » tiennent dans la pandémie une sorte de revanche sur l'histoire, en devenant subitement à la mode. C'est là où le rôle des conseils d'administration et des actionnaires doit trouver le creuset favorable pour au contraire accélérer les transitions managériales lorsqu'elles sont nécessaires, et abandonner le principe de précaution qui prévaut jusque-là. L'enjeu dépasse en effet largement le secteur privé, car il est tout à fait possible qu'un certain nombre de peuples décident de reconduire des leaders populistes à leurs postes par peur de l'incertain.

Comme le décrivait dans un raccourci saisissant Sylvie Kauffman dans une tribune du journal Le Monde en 2016 : « le camp des progressistes, défait, divisé, ridiculisé par ses adversaires, n'a plus de temps à perdre pour plonger dans la paranoïa et identifier, par une redéfinition de ses valeurs, le bond à opérer. Dans certains pays, des intellectuels se regroupent pour lancer ce travail de reconstruction. Paranos de tous les pays, unissez-vous ! ». En cette période si particulière, jamais ses mots n'ont eu autant de portée, car la démocratie, quoi que l'on en pense, n'est pas immortelle.