A moins d'un accident industriel, les projets digitaux sont rarement stoppés. "Au regard de notre expérience, au moins 20% des projets digitaux en cours n'ont plus de valeur pour les entreprises" indique Richard Benetti. Challenger son portefeuille de projets tout au long de l'année permet de renforcer les projets qui le nécessitent en disposant de nouvelles ressources pour soutenir les projets à forte valeur ajoutée.

La "gouvernance agile" pour tirer le meilleur parti des projets

Une gouvernance agile tend à répondre à différentes problématiques : Mes projets en cours sont-ils conformes aux besoins actuels ? Offrent-ils toujours de la valeur à l'entreprise ? Les résultats sont-ils clairement identifiés et définis en termes de calendrier, de coûts et d'exigences ? D'un point de vue organisationnel "une gouvernance Agile est une gouvernance qui accepte d'amender ou d'éliminer des projets en cours qui ne produisent pas la valeur espérée pour l'entreprise" précise Richard Benetti.

Une gouvernance agile axée sur la valeur

Tout d'abord, assurons-nous que le projet (agile ou non) est toujours aligné sur les objectifs stratégiques de l'organisation et pour ce faire quelques questions s'imposent : la stratégie de mon entreprise a-t-elle changé ? Un autre projet n'a-t-il pas délivré tout ou partie des attendus du projet en cours ? Les changements de réglementation ou d'usage sont-ils sources de changement ou d'abandon ? "Quels que soient les projets de votre portefeuille, vous pourrez les confronter périodiquement à ces trois enjeux et rendre les premiers arbitrages" souligne-t-il.

Puis il s'agit de déterminer la valeur : Mon projet en vaut-il la peine ? Ne passez pas à côté de la production et de la gestion de votre business case! La définition de la nature du projet est essentielle pour sa réalisation.

On distingue trois catégories majeures : Les projets réglementaires (ayant une valeur égale au coût de sa non-réalisation), les projets de gains de parts de marché (qui ont pour vocation d'augmenter l'activité de l'entreprise) et les projets de gains de productivité (qui réduisent les coûts de production à un service équivalent). "Si vos projets ne rentrent dans aucune de ces trois catégories, il est fort probable que la valeur attendue manque et que vous ne puissiez pas les arbitrer sereinement" conclut Richard Benetti.

Obtenir des résultats "projet" clairs et un pilotage opérationnel transparent

A l'aide des business cases, vous pourrez évaluer la valeur de chacun des projets en estimant les coûts à date et à terminaison ; vous comparerez alors le delta en % et en valeur (€) du portefeuille de projets afin de renforcer les projets à fort gain et réduire ou supprimer les projets à faible performance. "Pour mettre en œuvre un pilotage opérationnel transparent, conseille Richard Benetti, n'exigez plus de vos équipes des KPIs mais générez-les ! Vos indicateurs de performance seront la conséquence de l'environnement que vous mettrez à la disposition de vos équipes, alors formez, accompagnez vos chefs de projets et donnez-leur des outils modernes (ServiceNow, Daptiv, Planisware...). Déléguez et responsabilisez au maximum !" En respectant ces principes, les reportings se feront naturellement par la revue périodique des avancements et des arbitrages de votre portefeuille de projets.

Ce qu'il faut retenir, c'est qu'une gouvernance agile est courageuse dans ses décisions pour arrêter les projets qui le nécessitent. Elle est bienveillante dans son management et accompagne ses équipes pour conserver leur motivation et leur implication.