LA TRIBUNE- Dix ans après le scandale du Mediator, Servier a été reconnu en mars 2021 coupable de « tromperie aggravée » et d' « homicides et blessures involontaires », avec une amende à payer de 2,718 millions d'euros. Des peines en deçà des réquisitions du parquet de Paris qui a fait appel. Il y aura donc un autre procès l'an prochain. Craignez-vous une décision plus lourde ?

OLIVIER LAUREAU- L'affaire du Médiator est un drame. Ma première priorité a toujours été de me préoccuper des patients. Depuis que j'ai pris la gouvernance du groupe en 2014, j'ai suivi personnellement l'ensemble de l'indemnisation avec les services concernés, avant même toute décision judiciaire. Cela faisait suite aux regrets exprimés. Ces excuses n'ont peut-être pas été suffisamment entendues, mais il s'agissait d'excuses sincères, réitérées vis-à-vis des patients qui avaient souffert des effets secondaires de ce médicament. Le procès auprès du tribunal de grande instance a eu lieu. On nous a reprochés la tromperie et l'escroquerie. Servier a commis une erreur d'appréciation à un certain moment sur les effets secondaires du médicament comme l'Agence du Médicament française qui a elle aussi été condamnée. Servier a été condamné sur le volet tromperie, mais relaxé sur la partie escroquerie, et la quasi-totalité des personnes renvoyées sur le volet probité ont été relaxées. Concernant la tromperie, nous avons exécuté le jugement et versé les indemnisations. Elles s'élèvent à plus de 400 millions d'euros au titre du préjudice physique et du préjudice moral pour les personnes qui n'ont pas eu de préjudice physique. Je ne souhaitais pas faire appel, même si je n'acceptais pas certaines parties du jugement. Mais le Parquet de Paris a décidé de le faire, nous avons également fait appel. Ce procès en appel se tiendra donc au 1er semestre 2023.

Après avoir validé l'octroi d'une subvention de 800.000 euros aux Laboratoires Servier pour augmenter les capacités de production du site de Gidy (Loiret) dans le cadre de sa politique de relocalisation, le gouvernement, interpellé par le collectif de victimes du Mediator, est revenu sur sa décision au motif que ce site était anciennement celui où était fabriqué le Mediator. La comprenez-vous ?

Il ne faut pas mélanger les choses. Quand une entreprise investit en France comme nous le faisons, faut-il faire le lien entre une telle subvention et l'affaire du Mediator ? Est-ce qu'un industriel qui, dans son histoire a pu vivre une crise, doit être pénalisé dans sa création de valeur ? Je pose d'ailleurs la question : veut-on créer de la valeur en France ? Veut-on s'inscrire dans la volonté du Président de la République d'avoir une souveraineté sanitaire en Europe et en France en étant le plus autonome possible dans la production de nos médicaments ? Le Groupe Servier a fait le choix de la France pour créer de la valeur sur le plan de l'innovation. Nous venons d'investir plus de 370 millions dans un institut de R&D basé à Saclay, qui sera en 2023 au cœur d'un des plus forts écosystèmes mondiaux dans le domaine de l'innovation scientifique et technologique. Nous avons par ailleurs fait le choix de renforcer notre capacité de production en France puisque nous venons d'investir plus de 100 millions d'euros en Normandie, et 73 millions sur un site de production de biomédicaments près d'Orléans. Ceci représente plus de 500 millions d'investissements au cours des dernières années.

Ne craignez-vous pas que le nom de Servier soit à jamais indissociable de ce scandale ?

Servier est avant tout une entreprise internationale indépendante. Même si le groupe crée l'essentiel de sa valeur en France à travers l'innovation, la production chimique et pharmaceutique ou bien encore l'implantation de son siège social, les médicaments commercialisés sous la marque Servier dans l'Hexagone ne représentent que 4% de notre chiffre d'affaires. En dehors de nos frontières, le nom Servier est reconnu pour sa qualité et son excellence scientifique et médicale.

Avez-vous néanmoins envisagé de changer le nom du groupe ?

Il y a eu une erreur d'appréciation qui a été jugée. Est-ce pour autant qu'il aurait fallu changer le nom d'un groupe international qui crée toute sa valeur en France et qui, rappelons-le, est gouverné par une fondation ? Je ne le crois pas. Servier est un nom reconnu mondialement pour la qualité de ses équipes et de ses médicaments.

Pour autant, en France, quand on pense à Servier on pense encore Mediator.

J'ai repris le flambeau en 2014 et depuis, le Groupe comme l'environnement pharmaceutique ont beaucoup changé. J'entends cependant votre remarque, mais quand je vois notre caractère innovant, notre transformation, et surtout l'attractivité du Groupe, je me dis que nous avons bien fait de conserver à ce jour notre marque. Des talents de renom comme Nicolas Levy et Walid Kamoun nous ont dernièrement rejoints. Ce sont des signaux forts témoignant de l'attractivité de notre Groupe. Par ailleurs, quand un nouveau collaborateur nous rejoint, je demande souvent pourquoi. J'ai deux réponses : intégrer un groupe qui est gouverné par une fondation et n'a donc pas d'actionnaires donne un sens à l'action mais aussi à la qualité de notre recherche et de nos projets.

Comment expliquez-vous que la France ait échoué à mettre sur pied un vaccin anti-Covid en France ?

Il faut selon moi accélérer notre politique d'innovation ouverte où Recherche publique et privée travaillent davantage ensemble. Il doit y avoir plus de proximité entre les deux. Raison pour laquelle notre institut de R&D à Saclay sera extrêmement ouvert avec notamment comme partenaire le CNRS, l'Inserm, le CEA mais aussi Gustave Roussy. Il faut croire aux partenariats. Nous avons la chance d'avoir une couverture de santé universelle en France. Si on veut la garder, l'innovation doit être encore plus forte. Il faut redevenir le pays de Pasteur, pour pouvoir faire bénéficier à nos concitoyens européens de notre progrès et ne pas être dépendants d'autres pays.

Quels enseignements tirez-vous de la crise Covid ?

Tout le monde a reconnu le caractère essentiel et stratégique des industries de santé et au-delà j'en retiens trois enseignements. Le premier est celui de l'innovation. Pendant la période Covid, des vaccins ont été découverts en un temps record parce que des laboratoires privés ont travaillé ensemble, parce qu'ils ont mis des moyens énormes et qu'il y a eu des collaborations entre le secteur public et privé. Le deuxième est celui de l'industrialisation. Des quantités importantes de vaccins ont été produites très rapidement. Le troisième enseignement est celui de l'accessibilité du marché. Les laboratoires qui ont conçu des vaccins ont pu les mettre sur les marchés très rapidement parce que le travail étroit mené avec les autorités de santé ont permis de raccourcir les étapes de l'homologation. Désormais, il faut mettre ces enseignements à profit d'une souveraineté européenne.

Quel rôle comptez-vous jouer dans cette souveraineté ?

Avec l'investissement important que nous réalisons notamment à Saclay, nous sommes convaincus de participer à la souveraineté européenne. Ce futur institut concentre tous les corps scientifiques et technologiques et constitue un outil scientifique extrêmement puissant. Nous avons certes ouvert un centre de R&D à Boston, mais la majorité de la R&D du groupe se situera à Saclay, cœur de l'organisation mondiale de la R&D de Servier. Quand un médicament se retrouve en rupture en pharmacie, c'est souvent en raison de l'indisponibilité d'un composant de synthèse produit dans un pays lointain. Si on veut être souverain sur le plan sanitaire, il faut donc faire en sorte de produire le plus possible au sein de l'Union européenne. Servier a fait le choix de rester en France. Nous produisons 98% de nos principes actifs en Normandie, alors que beaucoup d'acteurs sont partis à l'étranger. Et pour ceux qui ont fait ce choix, ce n'est pas facile de revenir en Europe du fait de la complexité des transferts de technologies et du temps extrêmement long que prend l'obtention des autorisations administratives. Pour un médicament en effet, il faut déclarer tous les fournisseurs. Si vous changez votre source de production, il faut réadapter les dossiers d'enregistrement. C'est extrêmement long.

En revanche, vos usines sont majoritairement à l'étranger

La production pharmaceutique est tout de même produite à 35% en France. Nos usines basées en en Chine, en Irlande, en Pologne et au Brésil notamment viennent compléter ce dispositif industriel. Pour réinvestir en France, il faut une politique encore plus attractive.

Que demandez-vous pour soutenir l'innovation et relocaliser la production en France ?

En termes d'innovation, il faut maintenir le Crédit Impôt Recherche, dispositif très attractif. En termes de production, les propositions de France relance sont une très bonne chose à la fois pour l'attractivité et le maintien de l'outil industriel existant. Aujourd'hui, la France n'est pas compétitive par rapport aux produits asiatiques avec un écart de coût de production de l'ordre de 20%. Il faut donc avoir des marges de manœuvre pour pouvoir réinvestir dans l'innovation et que les coûts de production n'augmentent pas. Dans certains pays, les prix des médicaments sont entièrement contrôlés donc nous ne pouvons les augmenter. Or nos coûts progressent en raison de l'inflation, ce qui pose un problème car nos plans d'amélioration de la performance ne peuvent pas tout absorber. Pour fixer les prix des médicaments, il faudrait trouver une formule intégrant l'augmentation de l'énergie, des matières premières, l'impact de l'inflation et l'impact négatif des taux de change.

Quel est l'impact de la flambée des prix sur vos coûts ?

Cela dépend des produits, des pays, de différents paramètres. Les écarts de prix peuvent aller de 10 à 15%, voire plus, selon les pays. Les coûts de production des médicaments Servier représentent 17% du chiffre d'affaires.

Faut-il donc revoir le système de remboursement en France.

Parmi les dépenses de santé remboursées, les médicaments représentent une très faible part, autour de 15%, le reste correspondant notamment aux dépenses hospitalières et aux arrêts maladie. C'est un problème car on fait supporter à l'industrie pharmaceutique la majorité de l'effort demandé. Par ailleurs, quand des produits innovants arrivent sur le marché, il faut leur donner un prix. Les prix des médicaments français sont parmi les plus bas d'Europe, ce qui pose là encore un problème. Les dépenses de médicaments remboursés sont gérées dans le cadre d'une enveloppe fermée. Pour permettre la prise en charge de nouveaux médicaments, les prix des produits matures sont régulièrement revus à la baisse. On ne peut pas continuer à raisonner avec un tel cadre tout en ayant l'ambition d'une industrie de santé souveraine. Il faut changer de paradigme.

Comment accélérer la mise sur le marché des médicaments ?

Le Président de la République a annoncé aux acteurs de la Santé, qu'on pourrait désormais lancer un produit innovant sur le marché, après obtention de l'Autorisation de Mise sur le Marché (AMM) et dès l'avis de la Haute Autorité de Santé, avant même que le prix et les conditions de remboursement de ce médicament soient finalisés par le Comité économique des produits de santé.

C'est un premier pas mais je suis favorable à adopter le système de l'Allemagne. Les patients pourraient ainsi bénéficier des nouveaux médicaments dès l'AMM et nous pourrions gagner entre 6 mois et un an. Dans le domaine des cancers notamment, cela permettrait de sauver des vies.

Avec un centre de production près de Moscou, un centre pour les études cliniques et une activité d'information sur vos médicaments, Servier est historiquement très présent en Russie, qui est d'ailleurs votre 3ème plus grosse filiale (247 millions d'euros de chiffre d'affaires pour 2.000 employés). Pourquoi ne pas avoir quitté la Russie même si la santé n'est pas touchée par les sanctions ?

Nous ne pouvons pas abandonner des centaines de milliers de patients qui ont besoin de traitements quotidiens. Les mesures que nous avons prises permettent de continuer à leur donner accès aux médicaments. Ce n'est pas une question d'intérêt, puisque nous avons décidé que les bénéfices réalisés cette année par notre filiale russe seront entièrement affectés à des projets humanitaires ukrainiens. En revanche, nous avons pris dès le début de la guerre des engagements clairs : ne plus faire de nouvelles dépenses dans le domaine de la formation médicale, ni de nouveaux investissements et de ne plus lancer de nouvelles études cliniques, ni inclure de nouveaux patients dans les études en cours.

Comment faites-vous pour approvisionner votre usine russe ?

Le vrai sujet en effet, c'est le réapprovisionnement à partir de l'Europe. Les intermédiaires de synthèse et certains composants ne se trouvent plus sur place. Pour les principes actifs, nous avons fait des stocks dès le début du conflit.

Vous avez aussi une filiale en Ukraine qui regroupe près de 400 personnes. Une disposition ukrainienne récemment votée risque de vous empêcher d'être présent ultérieurement en Ukraine. Qu'en pensez-vous ?

La disposition 73-13 qui a été votée récemment dit en effet que tout industriel produisant des médicaments en Russie ne pourra plus être présent sur le marché Ukrainien. Pour autant, le Ministre de la Santé, a fait savoir qu'une analyse serait faite au cas par cas. Nous sommes très présents auprès de notre personnel ukrainien. Lorsque le conflit en Ukraine a démarré, notre premier souci a été de protéger nos collaborateurs et leurs familles. Nous leur avons versé trois mois de salaire d'avance et avons loué un hôtel près de la frontière roumaine pour héberger leurs familles, loin des zones de conflit. Nous avons fait en sorte que nos filiales en Pologne et en Roumanie puissent accueillir les familles de nos collaborateurs ukrainiens. Servier a également abondé au fonds créé par l'état Français et a créé un fonds solidaire à la demande de ses collaborateurs pour leur permettre de faire des dons. Enfin, notre filiale générique hongroise, qui dispose d'un centre de vacances à côté du lac Balaton, a accueilli gratuitement des familles ukrainiennes.

L'industrie pharmaceutique russe peut-elle remplacer à court terme les Occidentaux... ?

Cela dépend des pathologies, des médicaments...dans des domaines extrêmement pointus où les process sont très spécifiques, ça serait délicat. Avoir une formule chimique entre les mains ne suffit pas. Pour produire un médicament ou un principe actif en quantité, il faut une usine, des process, des technologies, des personnes qui ont le niveau de formation...C'est long à acquérir.

Quelle est votre stratégie à 4-5 ans ?

Nous avions défini en 2020 une stratégie à 2025 qui comportait cinq priorités stratégiques. La première était de maximiser le potentiel de nos médicaments sur notre activité « core business » (cardiologie, métabolisme et maladie veineuse) qui représente aujourd'hui près de 2,7 milliards d'euros de chiffre d'affaires annuel sur 4,7 milliards que génère le groupe. Nous sommes aujourd'hui dans les quatre premiers laboratoires du monde dans le domaine cardiovasculaire, et le premier dans l'hypertension en Europe. Nous avons beaucoup travaillé au développement d'associations fixes de médicaments qui constituent des innovations incrémentales. Concrètement, pour faciliter le bon suivi de leur traitement par les patients, 2, 3 voire 4 médicaments sont réunis en un seul comprimé. Cela paraît simple à faire mais c'est très compliqué et c'est une force de Servier. La deuxième était de réussir le pari de l'oncologie. Il y a quelques années, quand nous nous sommes lancés dans cette activité, nous ne réalisions que quelques dizaines de millions d'euros de chiffre d'affaires. Aujourd'hui, avec l'acquisition du portefeuille oncologie de Shire il y a 5 ans, puis celui de Symphogen et d'Agios Pharmaceuticals il y a 2 ans, cette activité représente plus de 600 millions d'euros de chiffre d'affaires. Dans ce domaine, notre stratégie est de nous concentrer sur les cancers rares. Nous sommes une « midsize » et par conséquent notre taille dans cette activité ne nous permet pas d'avoir des programmes de recherche sur des populations larges comme le font des laboratoires qui ont plus de moyens. Nous allouons donc nos ressources sur des cancers difficiles à traiter concernant de petites populations de patients. La troisième priorité était d'être encore plus innovant, c'est-à-dire de lancer une nouvelle entité moléculaire tous les trois ans. C'est très exigeant. Et c'est la raison pour laquelle nous investissons beaucoup en R&D. Chaque année nous y consacrons l'équivalent de 20% de notre chiffre d'affaires des médicaments de la marque Servier soit plus de 700 millions d'euros. C'est une grande force. La quatrième priorité est d'améliorer notre performance économique et notamment notre EBITDA afin qu'il atteigne 1,3 milliard d'euros en 2025.  Cela nécessite notamment de renforcer notre empreinte géographique. Nous n'étions pas aux Etats-Unis, nous y sommes et c'est devenu la première filiale du groupe devant la Chine. Au total, nos médicaments sont prescrits dans 150 pays et nous avons plus de 60 filiales dans le monde. Dans les pays où nous n'avons pas de filiales, nous opérons via des licenciés ou des distributeurs. A mi-exercice nos résultats sur l'Ebitda et les ventes sont meilleurs que ceux que nous nous étions fixés. La cinquième priorité concerne nos équipes. Nous sommes un laboratoire composé de 21 500 femmes et hommes de talent, extrêmement engagés dans le Monde. Notre objectif est de développer leur niveau d'engagement pour toujours mieux servir notre mission pour les patients. En ce sens, Servier est ainsi reconnu dans le classement PatientView réalisés par des associations de patients en tant que 7ème société mondiale dans le domaine de l'oncologie.

Combien de médicaments prévoyez-vous de mettre sur le marché ces prochaines années ?
Nous prévoyons une innovation de rupture tous les trois ans, en plus des nouvelles associations fixes et des nouvelles indications de nos médicaments sur le marché. Nous maintenons ce rythme au travers de nos acquisitions, mais aussi via notre propre recherche interne. Le portefeuille de groupe en R&D, c'est plus de 70 projets, dont plus de la moitié en oncologie. Certains entreront sur le marché entre 2025-2026 et 2035. Et sur les 70, la moitié sont en recherche, et l'autre moitié en développement. Les cycles de recherche et de développement sont de 8-10 ans. Il faut en permanence avoir suffisamment de projets en amont du cycle de R&D. Il y a 10 ans, 40 % des innovations venaient des biotech et 60 % des laboratoires. Aujourd'hui 30 % viennent des laboratoires et 70% de biotech. La stratégie de Servier n'est pas uniquement de prendre des « late stage», c'est-à-dire en fin d'étude ou proches du marché, mais de prendre des licences ou d'avoir des partenariats très en amont et d'en assurer nous-mêmes la fin de la recherche et tout le développement. Je souhaite un développement clinique avec une forte empreinte médicale.

Pour votre Plan 2030, allez-vous continuer de vous développer dans l'oncologie ?

Oui, l'objectif est d'avoir le même niveau de succès dans le monde que celui que nous connaissons dans le cardiovasculaire, le métabolisme et le système veineux.

Cela passera-t-il par des acquisitions ?
Nous voulons tout d'abord exploiter tout le pipeline acquis à Shire et à Agios notamment dans le domaine de la leucémie myéloïde aiguë (cancer du sang), du cholangiocarcinome (cancer des voies biliaires) et du Glioblastome (cancer du cerveau) aux Etats-Unis. Nous développons également de nouvelles indications et au Japon nous avons fait notre entrée sur le marché de l'oncologie en 2021. Mais il faudra certainement procéder à une nouvelle acquisition à horizon 2024-2026.

Des progrès significatifs ont été fait dans l'oncologie et de nombreux laboratoires investissent massivement. Peut-on envisager de gagner enfin la bataille contre le cancer ?

Les besoins en oncologie sont énormes, car de nouveaux types de cancers sont découverts régulièrement et souvent ils sont rares dans le sens où ils touchent spécifiquement des populations peu nombreuses de patients. Nous nous sommes donc positionnés sur les cancers rares, difficiles à traiter et pour lesquels les besoins médicaux sont très importants, comme les cancers digestifs, certains types de leucémies et certains cancers pédiatriques. L'oncologie représente plus de la moitié des projets actuellement en recherche et en développement clinique. Mais cette bataille ne peut se gagner seul. C'est une course contre la montre. En ce sens et afin d'aller plus vite dans le rythme d'innovation au bénéfice des patients, nous avons également accéléré notre stratégie d'innovation ouverte et collaborons avec un réseau de partenaires diversifié, avec, entre autres, 18 alliances en oncologie. L'acquisition Shire Oncologie, de Symphogen et de la division oncologie d'Agios ont par ailleurs significativement renforcé le pipeline ainsi que les capacités d'innovation du Groupe en oncologie, y compris en médecine de précision.