Thierry Antinori. Nous sommes toujours dans un cycle de croissance profitable. Au cours de notre exercice fiscal 2013-2014, clos fin mars, Emirates a été bénéficiaire pour la 26ème année consécutive. Notre bénéfice net a progressé de 43% (+32% au niveau groupe), à 887 millions de dollars, pour un chiffre d'affaires de 22,5 milliards de dollars (+13%). Notre marge de 4% est certes correcte dans un secteur à faible rentabilité, mais son potentiel d'amélioration est élevé. L'investissement dans le produit, le réseau de destinations, la flotte, et la marque continue de payer.
La fermeture pendant 80 jours (du 1er mai au 20 juillet) de l'une des deux pistes de l'aéroport de Dubai, nous oblige de clouer au sol 20 avions durant cette période. Néanmoins, sur l'ensemble de l'année, notre offre en sièges kilomètres offerts va progresser de 10% par rapport à l'an dernier. Dès que la piste rouvrira, nous lancerons 5 nouvelles lignes en août et septembre (Abudja, Kanu au Nigeria, Chicago, Oslo, Bruxelles). Au final, nous lançons 8 nouvelles lignes en 2014.
Emirates va continuer de surfer sur le dynamisme de Dubaï comme hub touristique et économique et sur son excellente situation géographique. Un tiers de la population mondiale se situe à 4 heures d'avion de Dubaï et 70% de la population mondiale à 8 heures ! Les 7 milliards d'habitants dans le monde vont avoir à l'avenir des besoins de mobilité accrus, en grande partie en Asie et en Afrique. C'est pour cela que nous commandons autant d'avions. Dubaï, dont 30% du PIB provient de l'aviation et du tourisme, est prêt à répondre à cette demande.
Nous sommes en train de revoir nos besoins en termes de flotte. Nous devrions transporter en 2020 70 millions de passagers, contre 44,5 millions en 2013 tandis que notre flotte devrait passer de 219 aujourd'hui à au moins 250 avions en 2020. Une bonne partie des avions qui nous sera livrée d'ici là servira à renouveler notre flotte. Surtout, la capacité moyenne de nos appareils va fortement augmenter puisqu'elle va se rapprocher de 400 sièges contre 350 actuellement et 300 sièges il y a trois ans. Ceci en raison de l'augmentation de notre flotte d'Airbus A380. Nous en exploitons déjà 48 et 92 exemplaires sont en commande. Au cours des trois prochaines années, nous prendrons livraison de 10 à 15 nouveaux A380 par an. Certains d'entre eux, une minorité, devraient être équipés de seulement deux classes (classe affaires et économique, sans première classe), avec un nombre de sièges supérieur à 600 sièges. Cette configuration adaptée aux volumes de trafic de certains marchés comme l'Inde ou certains pays d'Asie du sud-est. Sinon, nous maintenons une configuration tri-classes (First, Business, Economy) comme c'est notamment le cas pour la desserte de Paris, Lyon et Nice.
Avec les nouvelles technologies et les nouveaux moyens de communication que sont les médias sociaux, les consommateurs vont, encore plus qu'ils ne le font aujourd'hui avec Internet, choisir leur offre de transport aérien eux-mêmes. Demain il leur sera possible par exemple de réserver un billet d'avion en parlant dans un écran tactile situé dans la salle de bain. Grâce à la technologie, les clients seront de plus en plus maîtres de leur choix.
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Concernant les médias sociaux, les clients deviennent, avec les commentaires qu'ils font sur les produits, des sortes d'agences de publicité des compagnies aériennes. Les nouvelles technologies et les médias sociaux vont renforcer les marques fortes. C'est la raison pour laquelle que nous investissons plus de 3% de notre chiffre d'affaires dans le marketing et que nous faisons du sponsoring. Cette forte visibilité sensibilise les gens à la marque, leur donne envie de voyager dans nos avions, à bord desquels la qualité du produit est généralement appréciée et génère par la suite des commentaires positifs des clients. Il y a un cercle vertueux.
La concurrence est toujours une bonne chose. Avoir davantage de compagnies qui se développent et investissent dans le produit, ne peut qu'inciter le consommateur à voyager davantage. Pour autant, s'il y a des points communs entre Emirates, Etihad et Qatar Airways, il y a aussi beaucoup de différences liées notamment à notre antériorité qui nous procure un avantage en termes de taille puisqu'Emirates propose chaque jour entre 35 et 40% de sièges en plus qu'Etihad et Qatar Airways réunies, de produit avec nos 48 A380 (Etihad et Qatar Airways recevront leur premier exemplaire cette année, ndlr), et en termes de notoriété puisque notre marque est mieux installée.
Je ne suis pas là pour commenter la stratégie d'Etihad. L'histoire dira si ces deux stratégies sont bonnes ou si l'une est meilleure que l'autre. La nôtre n'a pas dévié. Nous n'avons pas l'intention d'investir dans une compagnie aérienne. Nous ne voulons pas exposer notre marque dans de telles opérations, mais préférons investir dans le produit et l'achat d'avions.
C'est la même chose. Intégrer un système d'alliances comporte un risque de dilution de la marque. Nous voulons contrôler tout ce que nous faisons. Pour autant, nous ne sommes pas fermés à des partenariats bilatéraux à condition qu'ils aient du sens pour le client, et que la marque de la compagnie partenaire soit forte et complémentaires de la nôtre, comme c'est le cas dans notre accord avec Qantas. Mais ce type de collaboration restera exceptionnel. Nous n'avons pas d'accord en vue de la taille de Qantas. Nos capacités de management sont limitées.
Emirates va faire évoluer ses produits mais ne fera pas exactement la même chose. Pour la prochaine génération de première classe nous travaillons sur un concept de chambres.
Nous exploitons 32 vols par semaine entre la France et Dubai, 20 à Paris, 7 à Nice et 5 à Lyon. Nos vols sont remplis à 87%. Ce qui nous conduit à refuser des ventes en permanence. Il y a de place pour de la croissance. Nous demandons la possibilité de passer rapidement de 32 à 35 vols par semaine en France. Ce n'est pas une demande exorbitante. A Lyon nous souhaiterions passer de 5 vols par semaine à un vol quotidien. Certains tour-opérateurs d'Asie et du Moyen-Orient nous disent que cela faciliterait et développerait leurs ventes vers la région lyonnaise. A Paris, notre requête porte seulement sur un vol supplémentaire par semaine afin de pouvoir proposer à nos clients trois vols quotidiens tous les jours et non plus six jours sur sept comme c'est le cas aujourd'hui. Nous n'avons même pas trois vols par jour à Paris, quand nous en avons 8 à Londres. C'est dommage pour le consommateur et pour l'activité touristique. Ensuite, en temps utile, nous serions prêts à investir également dans d'autres villes françaises comme Marseille ou Toulouse.
Nous avons 16 vols par jour au Royaume-Uni dont la moitie à Londres, neuf en Allemagne et moins de 5 vols en France. Qu'est ce qui justifie ce décalage alors que les pays sont comparables sur le plan économique et que la France et les Emirats arabes unis (EAU) ont passé des accords pour développer de 50% les échanges entre les deux pays dans les années qui viennent ? En 2013, le commerce entre la France et les EAU a dépassé les 5,1 milliards d'euros dont 3,9 milliards d'euros sont des exportations françaises vers les Emirats. Entre 2000 et 2014, elles ont augmenté de 79%. Cela peut justifier de rapprocher notre offre en France sur celle que nous avons dans d'autres pays. Cela ne pourrait que développer le tourisme et l'économie française. Selon Atout France, 50% des visiteurs du Moyen-Orient qui viennent en France dépensent plus de 5.000 euros par jour pour une durée moyenne de 11 jours par voyage.
On ne peut plus réduire l'attribution des droits de trafic en se basant uniquement sur des considérations limitées au transport aérien car elles donnent à certaines compagnies nationales une influence disproportionnée par rapport à des enjeux plus larges d'échanges commerciaux et de flux touristiques. Les droits de trafic sont octroyés par les ministères des transports depuis la Convention de Chicago, créée en 1944. Depuis, les échanges et le tourisme ont évolué. Les ministères du tourisme ou du commerce devraient être des parties prenantes plus importantes pour aborder ces questions de droits de trafic.
La valeur de nos commandes d'Airbus s'élève à 106 milliards de dollars au prix catalogue, dont 37 milliards pour la flotte actuelle et 69 milliards pour les avions. Ces commandes soutiennent des milliers d'emplois chez Airbus et ses fournisseurs en France. Le poids d'Emirates dans le programme A380 soutient à lui seul plus de 12.000 emplois français directs et indirects. A cela s'ajoutent tous les achats que nous avons fait en France qui s'élèvent à 486 millions d'euros. Nous sommes par exemple le premier acheteur de Dom Perignon dans le monde.
Je ne conteste pas les chiffres. La vraie question est : pourquoi Air France a dû supprimer autant d'emplois ? Les bonnes décisions ont-elles été prises au bon moment ? Le fait d'avoir recherché pendant trop longtemps une protection auprès des autorités françaises n'a-t-il pas empêché l'entreprise d'être suffisamment agile pour répondre à ses défis ? La coupe des budgets marketing n'a-t-il pas porté préjudice dans certains pays émergents où la marque Air France n'est pas une marque de choix car l'investissement a été insuffisant ? Je ne peux pas répondre. Notre seule préoccupation chez Emirates est d'être proche pour le client et du marché. Après, c'est le client qui décide. Après tout, c'est son droit puisqu'il paie.
Emirates ne reçoit aucune subvention. Nos comptes sont audités par un organisme international, Price Waterhouse, et tout ce que nous faisons fait est absolument transparent.Le point clé dans ce débat, c'est que les Etats du Golfe considèrent le transport aérien comme une activité stratégique. Ils ont par conséquent investi massivement dans les infrastructures et ont mis en place un cadre réglementaire et juridique permettant de développer le transport aérien. Les aéroports sont par exemple ouverts 24h24h et nous n'avons pas de taxes à Dubai contrairement aux pays européens. C'est le droit de chaque pays de définir les secteurs qu'ils jugent stratégiques. Par exemple, les EAU n'ont n'ont pas d'industrie automobile. L'Europe n'a pas estimé que le transport aérien était stratégique. C'est son droit mais on ne doit pas blâmer les Etats du Moyen-Orient d'avoir fait le choix contraire. Au lieu de critiquer les Etats du Golfe, on ferait mieux de s'en inspirer.
De manière générale, il est effectivement plus facile de faire des affaires au Moyen-Orient quel que soit le secteur d'activité. Certes. Mais la vraie question est ailleurs. Il y a tout simplement des réponses complètement différentes de la part de certaines compagnies par rapport à la problématique commerciale du transport aérien. Tout cela relève des décisions managériales qui n'ont rien à voir avec le fait que le transport aérien soit considéré comme stratégique ou pas. Certains managers ou certaines générations de managers se cachent derrière le cadre règlementaire pour masquer les difficultés de leur compagnie. C'est parfois plus facile que d'assumer des décisions qui ont été sanctionnées par le client.
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Air France donne l'impression de redevenir offensif par rapport aux autres compagnies européennes. La direction met le produit au cœur de sa stratégie. C'est une bonne chose. Cela signifie qu'Air France croit en l'avenir et qu'elle va continuer de progresser même si Emirates ajoute deux vols de plus sur Lyon et un vol de plus sur Paris.
Comment se comporte l'activité d'Emirates?