Un retour sur capitaux employés (ROCE) jamais atteint dans l'histoire du groupe de 9 à 11% en 2017 contre 3% en 2013 ; une croissance de l'excédent brut d'exploitation avant locations opérationnelles (EBITDAR) de 8 à 10% par an entre 2013 et 2017 ; un ratio de dette nette ajustée sur Ebitdar inférieur à 2,5% à partir de 2017, contre 4,2% fin 2013 : à l'aube d'une grève dure des pilotes d'Air France, Air France-KLM se fixe des objectifs à moyen terme très ambitieux qui tranchent avec les difficultés observées depuis 2009.
A titre de comparaison, en mai 2007, quand le groupe était au top de sa forme avant que la crise ne mette à jour des très grosses faiblesses, il visait, pour l'exercice 2007/2008, un retour sur capitaux employés de 7% et de 8,5% à l'horizon 2009-2010.
Les objectifs d'aujourd'hui sont d'autant plus ambitieux que l'environnement économique est évidemment plus difficile qu'en mai 2007, avant la crise des subprimes quelques mois plus tard. "L'environnement est morose", a rappelé ce jeudi le PDG du groupe Alexandre de Juniac en présentant les grandes orientations du son plan stratégique Perform 2020 qui débutera début 2015. Il succèdera au plan Transform 2015, lancé en 2012, considéré par la direction comme "un succès", même le principal objectif d'une réduction de la dette nette de 2 milliards d'euros fin 2014 par rapport à 2012, a été décalé d'un an, l'an dernier.
Pour atteindre ses objectifs, Alexandre de Juniac veut "capturer la croissance" de manière ciblée (Transavia sur le moyen-courrier, développement du réseau long-courrier, essentiellement à travers des partenariats, en Asie en particulier, et montée en puissance de la maintenance), tout en continuant à baisser les coûts et le niveau d'endettement.
Après avoir réduit ses coûts de plus d'un milliard d'euros entre 2012 et 2015, le groupe vise en effet une baisse des coûts unitaires de 1 à 1,5% par an au cours des trois prochaines années. Ceci par le biais des "approches traditionnelles (réduction des charges externes, politique d'achats, renouvellement de la flotte long-courrier...) et de la restructuration des activités non compétitives".
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Cet objectif de réduction des coûts est là aussi très ambitieuse car la direction l'envisage avec une croissance des capacités (mesurée en sièges kilomètres offerts) qui oscillera seulement entre 1 et 1,5% sur la période 2015-2017.
Après avoir eu une approche homogène ces trois dernières années en demandant à tous les personnels des efforts dans les mêmes proportions (20% d'amélioration de la performance économique chez Air France, 15% chez KLM), le nouveau plan fixera des objectifs adaptés à chaque activité.
Les coûts des escales ont été cités en exemple.
Par ailleurs, les économies concerneront à la fois Air France et KLM. La compagnie hollandaise, qui vivait jusqu'ici sur sa restructuration de 2003, est revenue selon nos informations sur une tendance de hausse des coûts unitaires, contrairement à Air France qui les a baissés.
Sur le volet opérationnel, Air France-KLM entend au cours des trois prochaines années réorganiser son activité court et moyen-courrier dite de point-à-point (par opposition aux vols en correspondances), structurellement déficitaire face aux compagnies à bas coûts. L'idée est de segmenter l'offre en fonction du type de clientèle. Pour répondre à la demande des voyageurs professionnels ou VFR (visit friends and relatives), Air France-KLM a décidé de regrouper les activités "point-à-point" d'Air France avec celles de HOP.
Sur le marché loisirs en Europe, Transavia doit monter en puissance très rapidement pour être en mesure de rivaliser avec les compagnies à bas coûts.
Soit un doublement de sa flotte en deux ans. A titre de comparaison, Ryanair compte aujourd'hui plus de 300 avions et transporte 80 millions de passagers.
Ce développement dans le low-cost s'appuiera sur trois entités : Transavia Hollande, Transavia France si un accord est trouvé avec les pilotes d'Air France, et Transavia Europe dont la création doit permettre de créer des bases d'exploitation partout en Europe comme le font Ryanair et Easyjet. Ce pôle low-cost recevra 10% des 6,4 milliards d'euros d'investissements prévus par le groupe au cours des trois prochaines années. Transavia devrait être rentable en 2018 avec une marge d'exploitation de 5%. Dès 2017, l'ensemble de l'activité point-à-point devrait être à l'équilibre d'exploitation, selon la direction.
Est-ce le plan de la dernière chance pour rester un leader du secteur. En effet, Air France-KLM a une obligation de résultat dans le low-cost. S'il échoue à créer un acteur important de ce secteur, il perdra pied sur son marché intérieur, l'Europe.
Il y a 20 ans, la question se posait dans les mêmes termes pour Air France et le marché français. Or, la réussite de Transavia ne sera pas une mince affaire.
Sans même parler des énormes plans de croissance de Ryanair d'Easyjet ou des filiales des groupes traditionnels (Germanwings pour Lufthansa, Vueling pour IAG), Transavia va devoir changer de modèle en passant d'une activité essentiellement charter à une distribution directe et gagner en notoriété sur les autres marchés que la France et les Pays-Bas. Concernant le long-courrier, le groupe devra impérativement réussir à baisser ses coûts pour remettre dans le vert toutes les lignes qui sont aujourd'hui déficitaires. Ceci alors que la pression des compagnies du Golfe, déjà très forte aujourd'hui, ne va aller qu'en s'accentuant.
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Pour rester un géant du transport aérien mondial, Air France-KLM, et en particulier Air France, devra bénéficier d'un coup de pouce pour améliorer sa compétitivité. Le groupe de travail mené par le député Bruno Le Roux planche actuellement en ce sens. Le Scara, un syndicat professionnel de compagnies aériennes, a transmis à Manuel Valls 12 propositions pour "redynamiser le transport aérien". Elles vont de l'instauration d'une autorité indépendante pour réguler les redevances aéroportuaires à l'élargissement de l'assiette de la taxe de solidarité au train et à l'autocar à des mesures pour lutter contre « le dumping social » des compagnies aériennes étrangères qui effectuent des vols intérieurs avec du personnel disposant de contrats moins coûteux que les contrats français.
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