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Reuters
Cibler la clientèle capable de payer un prix élevé pour ses billets d'avion, les voyageurs professionnels notamment : c'est la stratégie long-courrier pour Air France fixée par Ben Smith, le directeur général canadien d'Air France-KLM.
D'une manière générale, Ben Smith renoue avec la chaîne des temps puisqu'au cours de ses 85 ans d'histoire, Air France a été le plus souvent en pointe en termes de services. Sur une période plus courte, le Canadien renoue avec la stratégie de montée en gamme d'Alexandre de Juniac, PDG d'Air France-KLM puis d'Air France de novembre 2011 à juillet 2016, reléguée au second plan sous la présidence de son successeur, Jean-Marc Janaillac, (mi 2016-mai 2018), lequel s'est essentiellement focalisé sur le renforcement des alliances et le lancement fin 2017 de la filiale Joon, une marque et une qualité de service aux antipodes de l'image de haut de gamme souhaitée par son prédécesseur.
Se focaliser sur cette clientèle « haute-contribution » permet de coller avec l'image haut de gamme que renvoie la marque Air France et d'espérer augmenter les recettes pour compenser une structure de coûts élevée. Dans ce schéma, Joon n'avait pas sa place et va disparaître.
Pour autant, le défi est de taille. Non seulement parce que la concurrence est rude sur ce marché exigeant et coûteux, mais aussi parce qu'Air France part de loin. Si la qualité de service des hôtesses et stewards et la restauration à bord n'ont dans leur ensemble rien à envier aux meilleures compagnies, il en va différemment pour l'aménagement des cabines et la qualité des sièges de la majorité des avions long-courriers de la compagnie.
En effet, seuls 51 appareils long-courriers disposent en classe affaires d'un tel siège et d'une configuration de cabine « full access » qui permet à chaque passager d'avoir accès à l'un des deux couloirs de l'avion sans devoir enjamber un autre voyageur. Soit moins de la moitié de la flotte long-courrier d'Air France, composée de 106 gros-porteurs (hors cargo). Ces avions (44 B777 rénovés et 7 B787 neufs), sont en effet les seuls à avoir été aménagés en fonction des standards de qualité du programme de remontée en gamme « Best », lancé par Alexandre de Juniac en 2014.
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Les autres proposent encore, en classe affaires, des sièges surnommés ironiquement « toboggans » qui ne se transforment pas en lits, et une configuration de cabine « sans full access ». Dans les B777 dits « 42J » (pour 42 classes affaires, le « J » correspondant au code de la classe affaires sur la carte d'embarquement), des passagers sont même coincés au milieu de deux autres. Certes, quinze A330 sont en cours de réaménagement (sans être full access). Il n'empêche. Le produit à bord n'est pas homogène et le passager peut tomber sur le meilleur comme sur le pire. Cela, Ben Smith n'en veut plus. Et a décidé de prendre le taureau par les cornes en généralisant les sièges convertibles en lits en classe affaires et en réduisant le nombre de configurations de cabine.
Un vaste plan d'aménagement des cabines d'avion va être lancé pour augmenter le nombre de sièges dans les classes dites « haute contribution » (première classe, classe affaires et classe Premium Economy qui se situe entre la classe affaires et la classe économique), au détriment de la classe économique, dont le service devrait être par ailleurs réduit.
Selon plusieurs sources, cette redistribution des sièges va essentiellement profiter à la classe Premium Econony, qui va prendre plus d'espace dans les avions. La différence de service avec la classe économique sera beaucoup plus marquée qu'elle ne l'est aujourd'hui. Un moyen d'attirer ou de fidéliser les voyageurs professionnels qui voyagent déjà dans cette classe ou en classe économique. Pour un grand nombre d'entreprises, il est plus économique de faire voyager leurs collaborateurs en classe économique et de leur payer un jour d'hôtel supplémentaire.
Le nombre de sièges en classe affaires pourrait quant à lui ne progresser que légèrement. La généralisation des « full flat bed » (et peut-être d'un plus grand nombre de sièges en « full access ») prendra en effet beaucoup plus d'espace qu'aujourd'hui dans la cabine. Même si son marché reste difficile, la première classe sera conservée, davantage pour son statut de vitrine que pour les marges qu'elle génère. Néanmoins, le nombre d'appareils équipés d'une telle cabine restera stable, entre 25 et 30.
En plus de ce relooking des cabines, le Canadien veut organiser le programme de vols pour mieux coller aux attentes des passagers « premium ». Il souhaite par exemple que chaque ligne soit exploitée par le même avion mais aussi que la compagnie soit en mesure de proposer au moins un vol quotidien avec une classe affaires équipée de « full flat bed » sur les lignes les plus importantes d'Amérique du Nord et d'Asie assurées plusieurs vols par jour.
Enfin, ce dernier insiste sur la robustesse opérationnelle. La ponctualité ne peut que renforcer la fidélité de la clientèle recherchée. Le nombre d'avions de réserve sera doublé pour remplacer le plus rapidement possible un avion qui a un problème technique.
Cette orientation stratégique vers la clientèle haut de gamme n'est pas sans poser question. Certes, elle ressemble à bien des égards à celle mise en place avec succès par British Airways au début des années 2000. Mais les situations ne sont pas comparables. British Airways s'appuyait sur un marché « Premium » à Londres supérieur au marché parisien, et sur un réseau de destinations homogène, centré sur l'Amérique du Nord, un marché par ailleurs protégé à l'époque par l'accord de Bermudes II qui limitait la concurrence entre Londres et les Etats-Unis. Aujourd'hui, Air France se bat dans un environnement concurrentiel intense et exploite un réseau vaste, mondial et hétérogène, composé à la fois de lignes «affaires », « loisirs », voire d'un mix des deux.
De fait, pour certains observateurs, une homogénéisation de la flotte avec des cabines destinées aux passagers haute-contribution n'est pas forcément compatible avec l'hétérogénéité du réseau. Ni d'ailleurs avec la saisonnalité des flux de trafic.
Depuis quelques années, Air France dispose d'un certain nombre d'avions sur lesquels la configuration des cabines est modifiée en fonction de la saison (« quick change »). Reste à savoir si cette pratique sera poursuivie.
D'autres pointent encore les dangers d'une stratégie en cas de retournement du marché sur le plan économique, la clientèle professionnelle étant souvent la première impactée.
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Surtout se pose la question du financement d'une telle stratégie, sachant que le prix catalogue d'un siège de classe affaires s'élève à plus de 50.000 dollars pièce et qu'il faut les changer tous les 5-7 ans pour rester dans la course. La stratégie de montée en gamme d'Alexandre de Juniac à partir de 2014 avait coûté 750 millions d'euros. Et elle n'a concerné que la moitié de la flotte. Au regard de la faible compétitivité d'Air France, en raison notamment du poids du coût du travail en France, le projet stratégique de Ben Smith aura du mal à se consacrer uniquement sur la génération des recettes sans mener d'actions de baisse de coûts, et sans un geste de l'Etat pour alléger le fardeau fiscal.
