Didier Kayat, PDG du Groupe Daher : « La famille ne descendra pas en-dessous de 70 % des parts du groupe »
Didier Kayat, PDG de Daher.
LTD/Peter Allan
Dimanche Éco
Didier Kayat, PDG de Daher.
LTD/Peter Allan
LA TRIBUNE DIMANCHE — Dans une industrie en forte croissance, comme l’aéronautique, le modèle familial atteint-il ses limites ? C’est ce que laisse entendre la société familiale Lauak, en discussions avancées avec un investisseur indien pour une cession majoritaire…
DIDIER KAYAT — Il va y avoir des investissements massifs pour les prochains avions. Ils exigent des investissements différents, car ils visent des cadences industrielles bien plus fortes. Et il va falloir investir sans abandonner les programmes actuels, qui exigent, eux aussi, des montées en cadence. Cela nécessite des Capex importants et des BFR non négligeables. Mais notre industrie est mondiale, son marché l’est aussi, et il est donc nécessaire de penser notre empreinte industrielle à ce niveau. Sur les programmes matures, il y a des rapports de 1 à 5 sur le coût salarial avec les pays dits best cost.
Or, ce sont des industries très manuelles, donc vous faites de vraies différences de compétitivité, quand vous produisez les pièces simples en Inde ou au Maroc, par exemple. Quant à Daher, nous sommes un peu à part dans l’aéronautique, car nous faisons autant de services que d’industrie, et le service est peu gourmand en investissements. Notre modèle nous a permis de passer toutes les crises en amortissant les cycles de l’industrie par les services. C’est la grande différence avec Lauak, purement industriel. Nous avons financé le développement industriel du groupe par la forte rentabilité des services. Sans cela, j’aurais eu la même remarque que la direction de Lauak.
Vous n’êtes donc pas choqués par la multiplication des investissements étrangers dans la supplychain aéronautique française ?
C’est une espèce d’échange pertinent entre le savoir-faire et la capacité à investir. Cela ne me choque pas ! Tout peut être envisagé du moment que nous ne touchons pas à la souveraineté.
Vous vous apprêtez à vous réorganiser en profondeur, pour accélérer dans la défense. La DGA vous a notamment demandé de travailler sur un démonstrateur de drone MALE, à partir de vos avions TBM et Kodiak. Comment se matérialise cette mutation ?
Tous nos métiers seront au service de la défense mais nous n’allons pas créer une division « Défense ». Il y a des productions sur lesquelles nous ne sommes plus compétitifs en France et qui doivent être délocalisées dans des pays à faible coût de main-d’œuvre. J’ai des usines qui vont se vider en partie de leur activité. Je vais donc profiter de leur savoir-faire pour y installer des activités de défense, production qui doit être souveraine. Nous voulons accompagner la dynamique d’économie de guerre, et soulager des acteurs tels que MBDA, Dassault, Airbus Defence & Space en leur proposant des capacités et des compétences avec des usines déjà en fonctionnement sur notre territoire. Mais nous ne ferons jamais cela au détriment de l’emploi en France.
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Quelle durée faut-il envisager pour la mise en œuvre d’une telle réorganisation ?
La mise en œuvre d’un plan comme celui-ci c’est trois ans et trois ans c’est exactement le temps que nous avons besoin pour transférer de l’industrie de défense vers nos usines, après avoir certifié ces sites, etc. Nous visons des productions en seconde source, c’est-à-dire des choses qui existent déjà ailleurs.
Est-ce-que la future ligne d’assemblage aux États-Unis de vos avions s’inscrit dans cette démarche ? Quelles sont vos perspectives sur ce point ?
Avant le Covid, nous faisions une cinquantaine d’avions par an. Depuis le rachat de Kodiak et le Covid, nous sommes au-delà de 80 avions en moyenne chaque année. Nous avons l’intention d’en faire plus de 100. Nous allons ouvrir une chaîne d’assemblage finale aux États-Unis. Le marché américain c’est 90% du marché du TBM. Nous avons besoin de faire de l’investissement capacitaire car nous saturons avec les cadences actuelles dans nos deux usines. Je dois fabriquer plus de TBM et plus de Kodiak, alors autant faire cette nouvelle usine aux États-Unis. Mais encore une fois, cela ne se fera pas au détriment de nos usines françaises.
Si demain la DGA a besoin de nos drones MALE à partir de nos plateformes, je vais avoir besoin de capacités en France. Nous ferons les avions civils aux États-Unis et les drones souverains ici. Par ailleurs, je tiens à préciser que nous avons ouvert quatre usines dans des pays low cost en 20 ans chez Daher, sans impacter l’emploi ici. Nous avons acheté Socata en 2008 et il y avait 1053 emplois à Tarbes. Nous nous sommes engagés à les garder sur cinq ans. Nous en sommes à 1500 aujourd’hui et pourtant nous avons transféré de nombreuses productions au Maroc et au Mexique.
Pensez-vous qu’une entreprise privée non familiale aurait été plus dure dans la mise en œuvre d’une telle réorganisation ?
C’est une évidence. Ce schéma n’est pas tenable pour une entreprise autre que familiale, surtout si elle soutenue par des fonds d’investissement qui ont un horizon à cinq ans. Nous, nous sommes ancrés dans les territoires et nous sommes là pour durer. Les Daher n’ont pas l’intention de vendre la société. La famille ne descendra pas en-dessous de 70 % des parts du groupe. Ils se sont endettés pour faire retomber la participation de Bpifrance à 12,5 % afin de nous laisser de la marge de manœuvre pour d’éventuels besoins de financement. Ils ont fermement l’intention de garder le contrôle de la société.
À date, une holding rassemble les 450 actionnaires familiaux, et cette même holding est la maison-mère de la société opérationnelle, qui est sous votre direction. Quel bilan en tirez-vous ?
Quand j’ai commencé à travailler pour Daher, il y a près de 20 ans, le chiffre d’affaires était de 500 millions d’euros, aujourd’hui, on est à 1,8 milliard. Sa valeur a été multipliée par deux, voire trois. Les actionnaires familiaux s’y retrouvent donc, dans la transformation opérée. Cependant, ils s’y retrouvent moins sur la rémunération. Nous sommes à l’équilibre « plus », depuis le Covid, car nos activités de sous-traitance industrielles perdent de l’argent, compensées par les services et notre production d’avions. Nous ne distribuons quasiment plus de dividendes depuis la crise sanitaire. En revanche, nous investissons 70 millions d’euros par an. Je suis assez fier de la création de valeur dans l’entreprise. Nous sommes devenus l’un des 50 plus gros acteurs mondiaux de l’aéronautique. Avec un fonds d’investissement, jamais nous n’aurions eu cette trajectoire.
Et pourtant, la famille Daher a failli perdre son empire industriel à la fin du siècle dernier. Comment en êtes-vous arrivé là ?
Au fil de notre histoire, nous sommes devenus le grand logisticien pour les groupes industriels. Nous avons par exemple exporté les voitures de Peugeot en dehors de la France, notamment dans les pays limitrophes à la Méditerranée, puis ils ont décidé de réintégrer la distribution. Nous avons par exemple transporté les immenses dômes des centrales nucléaires françaises, au moment de l’essor de notre parc nucléaire. Finalement, nous avons toujours eu cette proximité avec les industriels. Nous étions vraiment dans un ADN de services complexes pour l’industrie.
Nous sommes alors au milieu des années 1980 et nous croulons sous les pétrodollars. Les pays arabiques font un maximum d’investissements d’infrastructures chez eux et le BTP français en est le grand bénéficiaire.
Nous sommes par ailleurs LE logisticien de la filière et nous gagnons donc beaucoup d’argent. Mais en 1993, il y a un contre-choc pétrolier, avec un prix du baril de pétrole divisé par cinq. Tous ces chantiers s’arrêtent sans délai et nous perdons 60% du chiffre d’affaires en six mois. Nous sommes proches du dépôt de bilan. C’est alors que Patrick Daher est désigné par la quarantaine d’actionnaires familiaux pour relancer la société, en coupant notamment les branches mortes. Il prend la présidence à 41 ans et il sauve le noyau de la société. En 1998, il reste 400 salariés et pour 70 millions de chiffre d’affaires.
Au lieu de vendre, il propose à ses cousins de réinventer l’entreprise et de la racheter. Il hypothèque sa maison et prend 40% des parts. Nous commençons par travailler sur la gouvernance, qui a été le facteur clés de succès de Daher. Il veut à cette époque séparer la famille de l’entreprise. Les actionnaires familiaux dans une holding et elle possède la société opérationnelle de Daher. Il décide de mettre sur pied un conseil d’administration, avec 50% d’administrateurs non familiaux issus de grands groupes industriels. Nous sommes tellement petits à l’époque que l’écosystème trouve prétentieux d’avoir un tel conseil d’administration avec une telle taille. Patrick Daher demande en premier lieu à ce conseil de l’aider à devenir une grande entreprise…
Le GIFAS a constitué un groupe de travail sur la transmission des entreprises familiales au sein de la filière. Est-ce une inquiétude montante ?
La moyenne d’âge des dirigeants de PME commence dangereusement à se rapprocher de la fin de vie, et il n’y a pas toujours une anticipation forte, dans ces sociétés familiales, qui parfois n’ont pas de successeur. Si jamais un, deux ou trois flanchent, c’est toute la chaîne qui est à l’arrêt, car ils sont sur des produits critiques ou bien en single source. Changer de fournisseur, dans l’aéronautique, cela prend trois ans ! Si l’un se plante, pendant trois ans nous ne sortons pas d’avion. On parle, là, de patrons de PME qu’il faut aider à préparer leur succession.
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Quelle serait l’étape d’après, pour Daher ?
Si nous voulons grandir, nous devrons rajouter des métiers de façon juxtaposée. Nous sommes persuadés que la taille fait une différence, dans ce monde magique de l’aéronautique. Nous avons des possibilités stratégiques phénoménales devant nous, et nous n’aurons aucun tabou.
