Son entreprise, Adyen, a fait la une des journaux en juin dernier avec son introduction fracassante à la Bourse d’Amsterdam : le cofondateur et directeur général de la plateforme de paiement en ligne néerlandaise, valorisée près de 20 milliards d’euros, Pieter van der Does, nous confie comment cette folle entrée en Bourse a été vécue de l’intérieur, quels sont ses projets et sa vision du marché. Interview d'un patron discret qui garde la tête froide.
Cette discrète entreprise néerlandaise a réalisé l'entrée en Bourse la plus spectaculaire de l'année en Europe. Le 13 juin dernier, pour sa première séance de cotation sur Euronext Amsterdam, Adyen a bondi de 100%. Sa capitalisation boursière a été multipliée par 2,7 par rapport au prix d'introduction et approche des 20 milliards d'euros : c'est plus que Deutsche Bank et « seulement » 10 milliards de moins que Société Générale. Impressionnant pour une société fondée en 2006, en forte croissance mais rentable, qui était devenue l'une des rares "licornes" (entreprises non cotées et valorisées plus d'un milliard de dollars) d'Europe continentale, dans le domaine en plein essor de la Fintech, mariant finance et technologie.
La plateforme de paiement en ligne, qui travaille avec de grandes marques (Airbnb, Uber, eBay, H&M, L'Oréal, Séphora, etc), demeure peu connue du grand public. Ce qui convient très bien à son cofondateur et directeur général, Pieter van der Does. Devenu quasi milliardaire (ses 4,8% du capital valent 940 millions d'euros), ce grand sportif de 49 ans, qui pratique la planche à voile et l'escalade, cultive la sobriété : pas du genre à s'offrir une Porsche ou une Tesla, il a gardé sa Volvo de dix ans d'âge. De passage à Paris, il raconte à La Tribune comment cette introduction a été vécue de l'intérieur, quels sont ses projets et sa vision du marché.
LA TRIBUNE - L'introduction en Bourse d'Adyen a été l'une des plus époustouflantes de l'année. Comment a-t-elle été vécue de l'intérieur ? PIETER VAN DER DOES - Nous avons essayé d'en faire un jour comme les autres. J'ai écrit à nos 750 employés pour leur dire que nous n'allions pas sonner la cloche, pas faire la fête car donner de la liquidité à des investisseurs n'est pas quelque chose que nous célébrons chez Adyen. Les nouveaux clients, les nouveaux marchés, les nouvelles fonctionnalités, oui. J'ai expliqué pourquoi c'était une étape logique dans la vie d'Adyen, qui a onze ans d'existence. Nous avions obtenu notre licence bancaire l'an passé, lancé notre activité de paiement en magasins physiques, nous nous sommes dits que c'était plutôt le bon moment pour l'entreprise.
Nous avons fait cette introduction car nous pensions que c'était le meilleur moyen de gérer l'entreprise sans tension, pour les actionnaires et les employés de la première heure. Nous voulions offrir un chemin vers la liquidité à nos investisseurs, dont certains étaient là depuis 2007, sans nécessairement sortir totalement. L'alternative aurait été de faire entrer un autre fonds pour racheter les parts des premiers, mais cela n'aurait pas créé ce mécanisme de liquidité pour tous les actionnaires.
Nous n'étions pas du tout dans la logique d'un aboutissement, au contraire. Avec mon associé Arnout Schuijff [le cofondateur et directeur technique d'Adyen, qui détient 6,5% du capital], nous avons déjà connu une sortie industrielle, nous avons vendu notre précédente entreprise, dans le paiement également [Bibit rachetée par Royal Bank of Scotland/Worldpay en 2004 pour environ 100 millions de dollars, ndlr] : ce n'est pas un processus très réjouissant. Avec Adyen, nous sommes en train de construire une entreprise que nous pensons pouvoir conduire beaucoup plus loin.
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Par ailleurs, si je devais donner un conseil à des entrepreneurs, c'est de ne pas s'embrouiller avec ses actionnaires. Nous n'avons jamais émis que des actions ordinaires, pas de préférentielles, peut-être que nous aurions été moins dilués au capital, mais cela aurait créé des gagnants et des perdants.
Cette entrée en Bourse a-t-elle été bénéfique à Adyen ? Je pense que nous avions sous-estimé combien cela nous aiderait d'être une entreprise cotée. Nous travaillons avec de très grandes entreprises qui apprécient que nous soyons sous l'œil vigilant des marchés financiers, même si nous avons toujours été très transparents sur nos chiffres. Cela nous a donné accès à des contrats de grande ampleur, qui ne sont pas encore opérationnels, et que nous n'aurions pas obtenu si nous n'étions pas en Bourse.
Nous avions aussi sous-estimé l'effet de reconnaissance : soudain, par ce seul événement, tout le monde sait qui est Adyen, alors que nous sommes une entreprise très spécialisée, B2B, et non une marque grand public. Ceci dit, même aux Pays-Bas, on ne me reconnaît pas dans la rue ou au café !
En termes d'organisation, l'introduction n'a pas changé notre façon d'opérer : Adyen était déjà structuré, avec un conseil de surveillance, nous étions transparents et publions déjà nos chiffres d'affaires et d'activité. Nous avons veillé à ce que cela crée le moins de perturbations possible. Nous avons préparé l'introduction avec une toute petite équipe, en six mois. Nous avons démarré en janvier pour arriver en Bourse en juin. C'est allé assez vite.
Pourquoi se coter aux Pays-Bas et pas au Nasdaq comme le suédois Spotify ?
Nous avons choisi Euronext Amsterdam par souci de simplicité et d'efficacité, puisque nous sommes une entreprise néerlandaise. Lorsque nous avons lancé le processus, nous pensions que l'IPO se ferait aux Etats-Unis : c'est là que se trouvent plus de la moitié de nos actionnaires et la plupart de nos comparables du secteur. Lors de nos premières rencontres avec les investisseurs, avant le road-show, nous avons compris que le lieu de cotation leur importait peu. Notre siège est en Europe et le restera, nous sommes supervisés par la Banque centrale européenne (BCE). Se coter à Amsterdam était ce qui demandait le moins d'efforts.
Des actionnaires viennent de céder 7% du capital. Pourquoi ont-ils anticipé l'expiration de leur engagement de conservation ?
C'est une décision de nos banques introductrices, JP Morgan et Morgan Stanley : comme il y a peu de liquidité sur nos actions, elles ont autorisé la vente de titres avant la fin du lock-up. Nous n'avons pas participé à cette mise sur le marché, ni l'entreprise ni les employés. Nous n'en sommes pas victimes : cela améliore la liquidité, ce qui est bon pour l'entreprise. Une action peu liquide subit des mouvements plus violents. Nous n'avons que 15% du capital de flottant, cela crée un effet de rareté. J'aimerais que le cours boursier d'Adyen soit une représentation juste de la valeur. Cela viendra d'ici deux ans, lorsque la liquidité aura augmenté.
Le marché du paiement est en pleine ébullition : Adyen participera-t-elle à la concentration en cours ? Comme proie ou prédateur ? Nous sommes très clairs sur la croissance externe : nous n'avons jamais réalisé d'acquisitions, car nous pensons qu'une des raisons pour lesquelles nous gagnons des parts de marché est précisément parce que les autres ont fait des acquisitions et doivent gérer des systèmes multiples, complexes à maintenir et unifier, ce qui les rend peu efficaces.
Nous ne voulons pas nous lancer dans une stratégie d'acquisitions. Nous avons beaucoup de cash et nous ne voulons pas l'utiliser pour acheter une entreprise similaire et nous retrouver avec deux plateformes. Nos solutions online et offline sont sur la même plateforme et c'est pour cela qu'elles fonctionnent très bien.
Quant à être rachetés nous-mêmes par une autre société, du point de vue de l'ingénierie, en particulier dans le paiement, on se rend compte qu'une acquisition fonctionne mieux dans un tableur Excel que dans la réalité! Je suis resté deux ans dans ma précédente entreprise, j'ai vu comme l'intégration est difficile.
L'industrie du paiement a une longue trajectoire devant elle, la part des paiements électroniques ne cesse d'augmenter, de plus en plus d'entreprises vendent dans de multiples pays, c'est exactement la spécialité d'Adyen. Et nous voyons de plus en plus d'entreprises que l'on pensait 100% en ligne ouvrir des magasins, inversement d'autres qui n'avaient que des magasins se mettre à l'e-commerce. Toutes ces tendances sont bonnes pour Adyen. Les multiples sont élevés, c'est factuel [178 fois les bénéfices attendus en 2018 et 120 fois ceux de 2019 !, ndlr]. La question est : comment les experts valorisent-ils ces perspectives ? Ingenico est une société qui gère de nombreuses plateformes et correspond tout à fait à mon analyse qu'il est compliqué de tirer profit de toutes ces plateformes. Quel est l'avantage pour un marchand d'être chez eux avec toutes ces plateformes ? C'est une question à laquelle il leur est difficile de répondre.
Les investisseurs apprécient Adyen parce que nous sommes très clairs et disciplinés dans nos choix. Nous n'avons qu'un système, tous nos ingénieurs travaillent sur notre plateforme. Nous ne nous dispersons pas.
Qui sont vos concurrents les plus sérieux ? L'américain Stripe qui vient de lancer une offre avec un terminal de paiement en magasins, comme vous ?
Il y a trois groupes. Les acteurs traditionnels des technologies de paiement, comme Worldpay ou Ingenico. Nous travaillons presque partout avec Verifone, nous ne fabriquerons pas notre propre terminal, mais nous pourrions regarder un autre fournisseur au fil du temps. Il y a ensuite les banques locales qui fournissent les terminaux aux points de vente : nous voyons des clients qui remplacent de nombreuses banques domestiques pour n'avoir plus qu'une connexion Adyen. Enfin, il existe des acteurs qui ont construit une couche informatique pour le paiement mais n'ont pas de licence et ne sont pas des acquéreurs (monétiques), à l'image Stripe, qui opère sur le segment des PME/TPE.
Nous travaillons avec 4.000 grands marchands, dont des acteurs nationaux importants, comme Leboncoin en France, pas seulement les Uber et autres BlablaCar du monde entier. Nous n'avons pas l'intention d'aller sur ce segment des TPE/PME, ce n'est pas une priorité stratégique, sachant que nous ne perdons quasiment pas de clients, notre taux d'attrition est inférieur à 1%. Nous regardons plutôt le mid-market, les entreprises qui ont un plus grand niveau de complexité, travaillent dans de multiples pays, dans de nombreuses devises, et qui essaient d'unifier leurs univers offline et online. S'il s'agit de business plus simples, ce n'est pas notre spécialité.
Stripe est très bon en marketing et sur l'enrôlement rapide du client. Ils peuvent avoir beaucoup de succès, et nous aussi. Nous jouons un jeu différent.
