Quelles sont ces entreprises qui travaillent "à l'allemande" et qui font un tabac à l'export?

Ne dites pas à Olivier Passot, Bruno Bouygues ou Bernard Reybier que l'industrie française est moribonde, ils pourraient bien vous rire au nez. Le premier, PDG de Revol, réussit à vendre aux Chinois sa porcelaine culinaire fabriquée dans la Drôme. Le deuxième, directeur général de GYS, a conquis l'Allemagne avec ses postes de soudure à l'arc «made in Mayenne». Et le troisième, PDG de Fermob, a envahi les grands squares new-yorkais avec ses fameuses chaises pliantes métalliques «Bistro» produites dans l'Ain. Leur secret commun: une innovation permanente pour construire une marque forte et garder des prix suffisamment rémunérateurs; et une internationalisation «sans complexe», selon l'expression de Bernard Reybier qui, la semaine dernière encore, présentait ses meubles au salon Furniture China de Shanghai. Bruno Bouygues, de son côté, enchaînait les rendez-vous avec les clients du monde entier à la foire Automechanika de Francfort. Une vraie stratégie industrielle et commerciale à l'allemande, en somme.
Le pari n'est pas facile pourtant car, dans chacun des secteurs d'activité de ces PMI, la guerre des prix fait rage. «Dans les années 1980-1990, la porcelaine à bas prix a commencé à envahir la France et mon père, qui dirigeait alors la société, a décidé de se concentrer sur la clientèle des restaurateurs, très exigeante en matière de qualité», se souvient Olivier Passot, descendant de la onzième génération des fondateurs de cette entreprise familiale née en 1789. Mais, une fois arrivé à son tour aux manettes, ce jeune patron de 40 ans décide de revenir vers le grand public. «J'ai eu le sentiment qu'il nous fallait construire une marque et donc être visibles», explique-t-il. Un souci qui anime aussi Bernard Reybier lorsqu'il reprend, en 1989, le petit atelier de mobilier métallique qui n'emploie plus alors qu'une douzaine de personnes. «J'ai décidé de faire de Fermob une marque, raconte-t-il. Notre ambition n'était pas de vendre le plus de sièges possibles, mais de nous concentrer sur du mobilier à valeur ajoutée créative, avec un fort contenu en design, et de capitaliser sur notre origine française qui, dans ce domaine, est une bonne carte de visite.» Chez GYS, lorsqu'ils reprennent en 1997 cette affaire à la barre du tribunal de commerce, il est difficile au départ, pour Nicolas Bouygues et son fils Bruno, de capitaliser sur la marque ou sur un label «made in France» de moins en moins prisé dans les produits industriels. Alors ils décident de miser sur la technique, avec un catalogue allant des postes de soudure à l'arc aux chargeurs de batteries automobiles et aux équipements de carrosserie. Mais aussi sur une intégration très poussée de leur production, ce qui nécessite des compétences pointues dans tous les domaines, de l'électronique à la plasturgie et aux matériaux.
Une démarche anachronique quand les industriels ont tendance au contraire à se concentrer sur un ou deux savoir-faire et à acheter le reste? «Une intégration poussée est la seule façon de maîtriser complètement la qualité et de capitaliser sur des technologies qui permettront à l'entreprise de se réinventer en permanence, rétorque Bruno Bouygues. C'est une source de productivité et le meilleur moyen de se battre contre les Chinois!»