LA TRIBUNE - Du haut de la science paléoanthropologique et éthologique, quel moment de la Grande Histoire de l'économie et de l'entreprise traverse-t-on ?
PASCAL PICQ - Nous sommes au cœur d'une intense phase évolutive, provoquée par le réchauffement climatique, l'effondrement des biodiversités naturelles et domestiques (le cauchemar de Darwin), l'érosion des diversités culturelles (le cauchemar de Lévi-Strauss), les bouleversements démographiques (le cauchemar de Malthus), une économie et des entreprises confrontées à des décisions politiques et sociétales qui s'évertuent à préserver les acquis d'une société déjà dépassée au risque d'étouffer les innovations nécessaires (le cauchemar de Schumpeter), et tout cela poussé par l'impact des NBIC (nanotechnologies, biotechnologies, informatique et sciences cognitives, stimulées par les intelligences artificielles, le cauchemar d'Ellul) et de l'intelligence artificielle (le cauchemar de Dawkins et de Musk), au risque d'en perdre notre humanité (le cauchemar de Heidegger). Mais nous, les hommes, sommes les acteurs de ces changements.
Ce dont nous ne sommes pas toujours conscients, encore moins lorsque notre responsabilité présente est mise en perspective avec les enjeux des générations qui nous succéderont...
Absolument. Et à ce titre, nous avons deux leçons à retenir de Darwin : d'une part nous vivons sur des adaptations du passé ; d'autre part ce qui a fait notre succès ne suffit pas pour s'adapter au monde que nous avons contribué à bouleverser, et ce que nous entreprenons aujourd'hui contraint les possibilités des générations futures à édifier leur propre idée du progrès. L'évolution, c'est la « descendance avec modification », disait Darwin. Nous continuons donc, comme les autres espèces, à co-évoluer avec les autres organismes vivants, notamment les plus infimes. À cette coévolution s'en ajoute une autre, propre à l'évolution humaine : la coévolution entre, d'un côté, nos innovations techniques et culturelles et, de l'autre, notre biologie et nos capacités cognitives. Cette deuxième coévolution signifie que l'évolution ne procède pas de façon régulière et graduelle, mais par la succession de périodes de relative stabilité, voire d'évolution progressive, entrecoupées de périodes de changements rapides. J'ai identifié une dizaine de telles périodes, qui se rapprochent avec une accélération impressionnante. Il s'écoule presque deux millions d'années entre la première - Homo erectus et le feu - et la seconde - l'expansion de notre espèce Homo sapiens sur toute la planète il y a cent mille ans. Ensuite, quatre-vingt-dix mille ans pour les inventions des agricultures... et aujourd'hui seulement un demi-siècle entre la troisième et la quatrième révolution industrielle. Nous sommes en plein cœur d'une telle période, qui se cherche un nom : second âge des machines, posthumanisme, troisième ou quatrième révolution industrielle, cinquième cycle de Kondratiev/ Schumpeter, ubérisation...
... ce qui nous amène à une troisième coévolution, qui commence seulement à se faire ressentir : celle des NBIC.
Oui, ces NBIC qui pénètrent nos corps, des gènes aux neurones en passant par les organes et toutes sortes de prothèses, et sont annonciateurs d'une nouvelle promesse : le transhumanisme. En comparant les différentes périodes - paléolithique supérieur, néolithique, Antiquité, Renaissance, révolutions industrielles... -, on constate à chaque fois un même faisceau de facteurs : des techniques et des modes de communication inédits, qui entraînent des changements dans le commerce, les monnaies, les moyens de production, les transports, les arts, le statut des femmes, les conceptions du monde, les moyens de procréation, la médecine, les attitudes autour de la mort, les rapports entre les anciens et les nouveaux acteurs sociaux, de nouvelles formes d'expression politique et de gouvernance, l'éducation et, bien sûr, dans la vision de ce qu'est la nature et dans les rapports avec elle (contrat naturel). Et les manifestations fournissent une liste à la Prévert. Du côté des techniques NBIC : nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC), blockchain, réalité augmentée, jumeaux numériques, Internet des intelligences, intelligences artificielles, robots collaboratifs, assistants personnels, usines digitales, impressions 3D... ; du côté des entreprises et de l'économie : ubérisation, économies de plateformes, économies circulaires et de fonctionnalité, RSE, bio-inspiration, économie verte, écosystèmes entrepreneuriaux, startupisation, intrapreneuriat... ; du côté de la société, des bouleversements anthropologiques : mariage pour tous, contrôle sur la procréation et la mort, âges de la vie (cinq générations impactées par des environnements technologiques différents vivant ensemble), reverse mentoring (les jeunes apprennent aux seniors), rôle économique et politique croissant des femmes, et nouvelle conscience de ce que sont la nature et les mondes de demain... Tout cela commence au tournant du XXIe siècle avec le Web. Steve Job disait : « I'm going to change the world » [ « Je vais changer le monde »], mais il n'a jamais dit comment. Ce sont nous, les milliards d'humains qui avons pris en main ces appareils et avons tapé puis fait glisser nos doigts sur des écrans, qui avons changé ce monde. Nous en sommes les acteurs plus ou moins conscients.
On comprend alors mieux le désarroi des politiques et d'une partie des acteurs sociaux face à l'avenir de nos sociétés. Personne ne semble avoir vu venir ce monde darwinien, quand bien même plusieurs essayistes, économistes, sociologues, à l'instar de Jeremy Rifkin, n'ont pas manqué d'alerter. Pourquoi une telle cécité, une telle surdité ?
Parce qu'il s'agit d'un monde de variations/sélections, qui n'est inscrit dans aucun projet de société. Au cours du premier âge des machines, d'importants investissements étaient nécessaires pour mettre en place des moyens de production, et les personnes vendaient leur force de travail et leurs compétences. Cela s'inscrivait dans des projets finalisés avec en toile de fond la volonté de développer les infrastructures, les moyens de transport et, plus largement, une conception de la société guidée par des objectifs prédéfinis par une forte économie de la demande. Avec le numérique, tout change. Un seul smartphone possède plus de puissance de calcul et d'accès aux informations et aux personnes qu'une entreprise d'il y a trente ans. Quand Tim Berners-Lee invente les langages informatiques qui président à l'émergence du Web, il vise simplement à rendre possible l'interconnexion entre différents types de fichiers numériques. Quand Mark Zuckerberg crée Facebook pour favoriser les relations entre les étudiants de Harvard, il n'a aucune idée de l'aventure qui s'annonce. Quand Jack Dorsey imagine Twitter, comment peut-il deviner ce qui va arriver, jusqu'aux fake news et autres fantaisies dangereuses du président des États-Unis ? Quand un jeune Américain séjournant à Paris, Travis Kalanick, s'impatiente d'un taxi qui n'arrive pas et invente Uber, il ne connaît pas la suite de son aventure entrepreneuriale : l'ubérisation de la société. Ce que j'appelle « l'espace digital darwinien » commence ainsi : quelques personnes, à l'aide de leurs propres moyens de production, inventent des applications ; si elles ne sont pas sélectionnées, elles ne changent rien au monde ; dans le cas contraire, elles peuvent changer le monde sans que leurs inventeurs aient jamais eu la moindre idée de ce qui allait se produire.
« Les cultures, les philosophies, les idéologies et les archaïsmes s'insinuent dans les pratiques managériales », jugez-vous. Ces dernières, par ailleurs confrontées aux injonctions d'une rentabilité, d'une performance, d'une rapidité d'exécution et de résultats, d'une mondialisation inédite, cristallisent l'enjeu-clé des entreprises : la faculté d'adaptation et d'évolution. Quels en sont les ressorts majeurs ? Quel management (de l'innovation) doivent-elles adopter, qui stimule « le désordre créatif darwinien » (recherche fondamentale) et déploie « l'excellence lamarckienne » (recherche appliquée) ? Et comment se frayer un chemin dans cette jungle des modes managériales qui rivalisent de concepts marketing à bien des égards fallacieux ?
Les modes managériales autour du management humain, de l'entreprise libérée, ou encore toutes ces quêtes de sens et de bonheur sont agaçantes. De véritables concepts se trouvent galvaudés par des effets de mode, comme le management cognitif ou émotionnel. Si ces approches se conçoivent comme des posologies de l'âme consistant à mieux supporter en soi les stress d'une entreprise, cela ira un temps, mais le vrai enjeu n'est-il pas de changer les modes de management plutôt que de susciter les ressources pour prendre sur soi ? S'agit-il de trouver les ressources en soi pour supporter ce qu'impose le monde ou pour le changer ? Je suis effaré par les meutes de « coachs gourouisants » surfant sur les modes autour des entreprises. Je préfère le dépassement de soi et l'action à l'introspection et à la soumission.
L'innovation darwinienne procède en trois temps : celui de la variation, celui de la sélection et celui du développement ou transformation. Comment aménager le temps de l'émergence desi dées ? Il ne suffit pas de « libérer ». Cela s'organise, et cela se fait dans les « Darwin-labs ». Des personnes issues de différents secteurs de l'entreprise (diversité) se réunissent (organisation) et tentent de faire sortir des idées (émergence). Ensuite, il faut les sélectionner (Darwin), puis les développer (Lamarck).
De quoi interroger l'organisation des stratégies R & D des grandes entreprises, trop souvent autocentrées et portées par des salariés aux profils trop semblables pour assurer la « diversité » si fondatrice du processus darwinien...
De récentes études comparatives entre les pays les plus avancés autour de l'innovation et de la compétitivité soulignent la principale difficulté, qui n'est pas du côté des inventions, mais de celui des innovations et à la phase entrepreneuriale. C'est tout le débat autour des très nombreuses startups et des trop peu nombreuses « licornes » (startup valorisée plus d'un milliard de dollars). De plus en plus de grandes entreprises et d'entreprises de taille intermédiaire (ETI) développent de vraies stratégies coévolutives avec les startups et les petites entreprises. On voit émerger, chez les premières, la mise en oeuvre de stratégies ambidextres : lamarckiennes sur leurs points forts, et darwiniennes sur leur R & D et sur l'innovation. Cela demande une vraie réflexion stratégique, car les modes opératoires sont radicalement différents. C'est l'exemple des « tiers-lieux », à la fois internes et externes aux entreprises, où se rencontrent des compétences internes et/ou externes jusque-là séparées.
L'entreprise libérée est celle qui favorise l'expression de ces différents talents. Ce qui pose de grandes questions culturelles et managériales puisque les obligations d'objectifs imposent une productivité incompatible avec les temps du Darwin-lab.
Des voix réclament le démantèlement des Gafam américains (Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft) et BATHX chinois (Baidu, Alibaba, Tencent, Huawei, Xiaomi). En cause : leur force de frappe financière et leur stratégie d'acquisition tous azimuts, et donc de capture des innovations, qui, au final, menacent la dynamique même d'innovation. Ou comment ce schéma oligopolistique censé être l'incarnation par excellence de l'innovation se retourne contre l'intérêt même de l'innovation et ainsi disqualifie la logique darwinienne...
Ces très grandes entreprises ont, en une décennie, changé toutes les composantes de nos sociétés, et cela à l'échelle mondiale. Leurs capitalisations sont astronomiques, gravitant autour de 1000 milliards de dollars au gré des caprices boursiers. Pour autant, faut-il inventer une politique de régulations à partir de règles d'un monde qu'elles ont contribué à modifier ? Ou faut-il mettre en oeuvre de nouvelles règles ? Un bref regard sur l'histoire moderne montre que les entreprises qui bousculent une société se trouvent aussi, forcément, en délicatesse avec les règles établies. Ce qui a commencé avec l'ubérisation de l'économie prend une ampleur considérable avec l'explosion de l'intelligence artificielle et bientôt de la 5G. Mais alors, quelle différence entre la vague des applications - ubérisation - et cette soudaine prise de conscience ?
La transformation numérique de nos sociétés a commencé par le bas, loin des grandes entreprises nationales et/ou internationales et encore plus loin des États. Le faible coût initial des futures innovations de rupture, le coût marginal encore plus minime de la duplication des applications, le plébiscite des nouveaux usages et de leur commodité - informations, liens sociaux, consommation, services... - se sont répandus à la vitesse du numérique. Toutes les rentes établies se trouvent bousculées et en appellent à la réglementation, voire au démantèlement. Mais peut-on parler de monopole comme dans l'ancienne économie, et de captation, voire de sclérose de l'innovation ?
Nous entrons dans une économie de plateforme et d'écosystème. Les modalités de l'innovation sont très différentes. Ces géants proposent en ligne des outils qui permettent aussi à d'autres d'innover, d'où la fièvre des startups. C'est le côté très positif. Mais leur développement exponentiel ne permet pas - ou difficilement - l'émergence d'autres écosystèmes. Dès qu'un embryon se forme, ils l'accaparent.
À l'heure où l'exercice managérial et la fonction RH - atrophiée - souffrent des diktats chiffrés, normés, uniformisés, déshumanisants, stimuler une culture de l'innovation darwinienne est-il particulièrement compliqué ?
Sans aucun doute. Au cours de la première révolution industrielle, les personnes sans qualification venant des campagnes étaient au service des machines. Puis, au cours du XXe siècle, pour alimenter les métiers plus diversifiés des entreprises, les enseignements se sont multipliés. Après la Seconde Guerre mondiale, le niveau d'éducation s'élève considérablement pour former des personnes de plus en plus spécialisées. Le culte du diplôme et les fonctions RH se sont développés dans le but d'apporter les compétences les plus performantes pour les besoins des entreprises, optimisant les missions, les métiers et les outils. Cette approche gestionnaire finit par se heurter au mur de l'innovation : à force d'optimiser les compétences, il n'y a plus de possibilité de proposition et on arrive à un déficit de créativité. Depuis quelques années, on demande aux personnes d'apporter de la créativité. Formidable ! Sauf qu'à force « d'avoir le nez dans le guidon », impossible de lever le regard pour susciter la créativité. Et si on ajoute les manies des contrôles, des réunions, des mails en cascade, la bureaucratisation... Alors que « manager » devrait s'appuyer sur son étymologie, qui signifie « augmenter », on a optimisé les « process » au prix de l'innovation. Aujourd'hui, il faut recruter des personnes aux compétences encore non exprimées pour des métiers en pleine mutation, notamment avec l'impact du numérique et des réseaux, et apprendre à travailler avec des machines intelligentes et collaboratives.
Ces fonctions RH, de plus en plus techniques, ne correspondent donc pas aux besoins des entreprises darwiniennes. Il est demandé à ces professionnels de « gérer » les talents, alors qu'il faut laisser ces derniers s'exprimer pour produire des idées innovantes...
On recrute de moins en moins en fonction du diplôme et de l'expérience des personnes, et de plus en plus en fonction de potentialités non encore mises en oeuvre dans un contexte à venir que personne ne connaît. Cela s'appelle l'adaptabilité, et c'est un défi déjà au cœur des nouveaux enjeux de l'enseignement. D'un point de vue anthropologique, les diplômes fonctionnent comme des rites d'initiation, ce qui est plutôt archaïque et fige à la fois les fonctions RH et l'enseignement, sans oublier la formation.
Les fonctions RH doivent continuer à améliorer leurs compétences (Lamarck), mais elles doivent aussi inventer de nouveaux outils pour susciter, évaluer et reconnaître des compétences qui, jusque-là, n'étaient pas bien comprises ou mises en oeuvre (Darwin). C'est là que l'intelligence artificielle apporte déjà des solutions, à la fois pour définir les modalités de recrutement, rechercher des profils inattendus, éviter les biais et penser à de nouvelles compétences humains/machines. Et n'oublions pas l'esprit d'ouverture. Dans les entreprises et les sociétés en plein changement, il faut comprendre les mutations des métiers, autrement dit cerner et repenser les tâches qui seront attribuées aux machines, celles aux humains et celles aux tandems humain/ machine. Comment faire ? Il ne faut surtout pas présenter ces transformations en affirmant que les personnes seront débarrassées des tâches répétitives, ennuyeuses et fatigantes pour se consacrer à des fonctions plus intéressantes. Cela n'a aucun sens : pourquoi disposer de machines qui accomplissent des tâches inintéressantes pour concentrer des personnes sur des tâches intéressantes déjà existantes ? Dans l'évolution, ce sont les espèces les plus spécialisées qui disparaissent en premier quand l'environnement change, car elles ont perdu trop d'adaptabilité. Nous entrons dans l'âge des « entreprises apprenantes ».
Pascal Picq, Une époque formidable, L'Aube, 184 pages, 18 €.
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