Quel regard portez-vous sur l'accident de trading qui a conduit à votre départ des Caisses d'épargne?

Quand cela se produit, on est, pour le moins surpris. En fait, deux facteurs ont été moteurs. D'une part, un élément imprévisible: l'opération du trader dans le contexte de la crise et de l'annonce, par les pouvoirs publics, d'une aide de 320 milliards à l'ensemble des établissements de crédit. D'autre part, un phénomène culturel: dans l'esprit de nos concitoyens, il est difficile de comprendre que le Groupe Caisse d'Epargne puisse exercer des activités de marché pour son compte propre. Il y a une association entre l'argent du Livret A et les activités des Caisses d'Epargne, comme si nous utilisions cette épargne pour spéculer. Dans ce contexte, en tant que patron, et même si toutes les structures avaient été mises en place pour éviter ce type d'accident, vous en assumez la responsabilité. 

Pourquoi aviez-vous une activité pour compte propre au sein de la CNCE alors que les Banques populaires l'avait logée au sein de Natixis?

La BFBP (Banque fédérale des banques populaires) n'a pas le même champ d'activité que la CNCE, elle n'a pas été constituée suivant les mêmes principes et, il ne faut pas oublier que dans d'autres périodes, la gestion pour compte propre a pu être intéressante. C'était encore largement le cas au premier semestre 2007 ! N'oublions pas non plus que c'est grâce à la signature de la CNCE et donc à son positionnement d'origine d'intervenant sur les marchés, que le Groupe Caisse d'Epargne a pu, dans la période de crise de liquidité, assurer celle de Natixis. Un établissement universel doit remplir l'ensemble des activités financières. Aujourd'hui, la crise change toutefois complètement la donne. En automne 2007, nous avions d'ailleurs annoncé que nous réfléchissions à l'opportunité de poursuivre l'activité pour compte propre. Début 2008, le directoire de la CNCE avait pris la décision d'y mettre un terme. Mais cet arrêt ne peut se faire que par gestion extinctive, c'est-à-dire dans le temps, pour ne pas notamment se «dévoiler» dans les nombreuses transactions bilatérales. 

A-t-on été plus sévère avec les Caisses d'épargne qu'avec d'autres établissements?

C'est certain et c'est culturel. La transformation des Caisses d'épargne est très récente, avec une véritable accélération au cours des cinq dernières années et la constitution d'un groupe bancaire universel. Dans l'inconscient, voire encore dans le conscient collectif, on les cantonne encore parfois au livret A. Et certains concurrents banquiers n'ont pas forcément vu cette transformation d'un bon ?il... 

Avez-vous été victime d'un contexte politique?

Cela dépend de ce que l'on entend par là. Il n'y a pas eu une volonté politique spécifique de me déstabiliser. Même si certains ont pu se servir des déclarations du président de la République. C'est surtout un contexte médiatico-financier qui a joué : rapport avec l'affaire Kerviel même s'il ne semble pas que ce soit la même situation, annonce très médiatisée du soutien aux banques... 

Au sein des caisses d'épargne, toute la chaîne de responsabilité a-t-elle payé son tribut?

J'en ai le sentiment, plus que dans d'autres maisons en tout cas. Des licenciements sont intervenus, des agréments de mandataires sociaux ont été retirés. 2008 aura été une année horribilis. Et pourtant, on ne peut pas dire que l'activité pour compte propre n'était pas encadrée: sa gestion était d'ailleurs suivie par le Comité d'audit qui s'est réuni une quinzaine de fois en 2008. Cela étant, moi qui suis issu du réseau des caisses, je ne me faisais pas de soucis sur les fondamentaux et l'avenir du Groupe à la suite de l'accident. Entre les excès parisiens et la réalité de terrain, vous avez une grande différence. Ici tout est amplifié. 

N'aviez-vous toutefois pas perdu le contact avec le réseau?

J'ai régulièrement entendu cette critique, probablement normale quand on mène une transformation aussi rapide d'un groupe: on ne peut pas réformer profondément au travers d'une «démocratie participative». Au cours des neuf ans que j'ai passé à la tête des caisses d'épargne, j'ai beaucoup écouté leurs dirigeants; le dialogue était réel est régulier. Mais écouter ne signifie pas faire tout ce que l'on demande, et surtout ne rien faire. J'ai conscience que l'amélioration de la productivité, par exemple, impliquait des mesures fortes, le retard que nous avions à rattraper par rapport à nos concurrents également. De même, en 1999, je savais que la banalisation du livret A était inéluctable, même si je n'en connaissais pas la date. Il fallait s'y préparer. Mais j'ai probablement un regret: ne pas avoir atteint le niveau de coefficient d'exploitation, et donc, d'amélioration de productivité que je souhaitais, ne pas avoir suffisamment positionné les caisses d'épargne en tant que banques régionales de plein exercice. 

On a toutefois le sentiment d'un divorce entre les caisses régionales et vous-mêmes...

L'accident de trading est intervenu dans le contexte de la préparation de ma succession. Mon mandat se serait terminé dans un an ou deux : c'est demain. Même si je pouvais penser que le directeur général pouvait être en mesure de me succéder, je savais bien qu'il ne faisait pas l'unanimité et, il est normal d'imaginer que d'autres personnes pouvaient avoir les mêmes ambitions. De toutes façon, il ne m'appartenait pas de désigner mon successeur. J'ai toujours dit que le choix était de la responsabilité du conseil de surveillance, donc des caisses.

La décision de fusionner avec les Banques populaires n'a-t-elle pas été la goutte d'eau de trop?

J'ai le sentiment que toutes les caisses d'épargne - les déclarations récentes le prouvent - sont d'accord pour ce un rapprochement. Il va dans le sens de l'histoire même si je l'avais plutôt imaginé en 2011-2012, quand la mise à niveau du Groupe aurait été achevée. Mais la crise a précipité les choses. La situation de trésorerie de Natixis notamment imposait une consolidation susceptible de rassurer les marchés. La fusion de nos organes centraux devrait aussi faciliter la gouvernance de Natixis.

Pour que la réussite du grand projet de rapprochement des deux Groupes soit totale, quels conseils prodigueriez vous à ceux qui en ont désormais la charge?

De réussir à identifier celui qui sera le plus à même d'insuffler un véritable esprit d'entreprise, qui aura la volonté d'aller au-delà du présent, de porter et de construire ce formidable projet, d'impulser cette ambition. A savoir la création du deuxième groupe bancaire avec un total bilan de 1 000 milliards et 22 à 25% de parts de marché dans l'hexagone, d'un outil financier au service de la France, du corps social et de la création de valeur. En un mot de dire pourquoi ! 

L'esprit d'entreprise et l'homme capable de l'incarner peut-il émerger de l'un ou l'autre des deux groupes?

Vous comprendrez qu'il ne m'appartient pas de le dire. Un homme seul ne peut tout faire et il convient de constituer une équipe. Des hommes capables de participer à cette grande aventure, il en existe aux Caisses d'Epargne, sûrement aussi aux Banques populaires. 

La clé du succès du rapprochement se trouve-t-elle dans le choix du ou des futurs dirigeants ou dans les discussions sur la valorisation des différents actifs apportés dans la corbeille de mariage ? 

Dans le choix des hommes. Les questions de valorisation, sans être secondaires, sont d'ordre purement technique. Même si le jeu, certainement entretenu par les banquiers d'affaires, va consister à lui donner une importance extrême.

La création de Natixis fait-elle partie de vos plus grands regrets?

Certainement pas. Certes, si nous n'avions pas fusionné notre banque d'investissement Ixis avec celle des Banques populaires, Natexis, nous aurions sans doute cédé le rehausseur de crédit américain CIFG avant qu'il ne soit pris dans la tourmente fin 2007. Mais même si nous avons eu des désaccords stratégiques, nous étions plus forts à deux pour affronter cette crise financière sans précédent. Et je suis heureux de voir que certaines propositions que les Caisses d'épargne défendaient dès le début de 2008 sont aujourd'hui mises en ?uvres, il en est ainsi des cessions d'actifs. C'est dommage que ce soit si tard et peut être, du coup, sous une certaine forme de contrainte. De la même manière, nous aurions souhaité que l'augmentation de capital se déroule au tout début de 2008, en présentant un plan énergique de restructuration sans doute du même type que celui que le directoire de Natixis présente aujourd'hui. 

N'aurait-il alors pas fallu aller plus vite dans l'intégration?

Je ne crois pas que l'on pouvait aller plus vite pour intégrer de nouveaux métiers dans le groupe et le structurer. N'oubliez pas que la crise dite des subprime s'est déclenchée six mois après la création de Natixis. 

Quelle est votre plus grande satisfaction?

J'en ai plusieurs: la fusion des caisses sans casse sociale; le système informatique unique, aussi, alors qu'on comptait huit plateformes en 1999 ; la réforme sociale : convention collective et système de retraite, sans laquelle nous aurions été dans une situation dramatique. Dans un passé tout à fait récent, avoir rendu inéluctable - du moins me semble-t-il - le projet de rapprochement avec la BFBP est aussi une réelle satisfaction. En résumé, avoir fait des caisses d'épargne un véritable groupe. Enfin, la création de la Fondation Caisses d'Epargne pour la solidarité est pour moi une grande fierté. Parce que quoi qu'il arrive, à travers elle , le Groupe poursuivra son action sociale qui, au-delà de ses activités de banquier, est un de ses fondamentaux.