Un dirigeant approchant ses soixante ans en 2020 a été confronté à de très nombreuses crises : celle du pétrole des années 80, la chute du mur de Berlin en 1989, la crise des télécommunications des années 2000, la crise des Subprimes en 2008, l'accident de Fukushima en 2011 et le Covid-19 cette année. J'ai eu la chance d'être au cœur de nombre d'entre elles notamment chez Sagem et Areva puis aujourd'hui chez Teréga.

Dans mon ouvrage « L'entreprise cerveau : petite apologie de la curiosité »*, je portais un regard global sur le fonctionnement des entreprises et des États à la lumière de l'accélération digitale mais également des crises que j'avais pu rencontrer.

J'ai tiré de ces expériences des réflexions sur ce qui doit être fait pour bien résister et rebondir une fois la crise passée. J'ai la conviction que les sorties de crise bénéficient toujours du déploiement de modèles d'organisations privilégiant trois facteurs essentiels : la vitesse d'exécution, la flexibilité et la maîtrise des risques.

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Cela a l'air d'une évidence mais cela suppose par exemple de tirer le meilleur parti des technologies et de regarder en face les risques potentiels pour prendre des mesures permettant d'atténuer leurs conséquences. Analyser tous les risques, leur criticité et leur probabilité d'occurrence nécessite vision et sincérité ainsi qu'engagement pour les minimiser.

Le mirage de l'hyperspécialisation

Dans mon essai, le risque de pandémie et celui « d'info-démies » sont aussi clairement identifiés comme majeurs, « La maîtrise des virus et des pandémies au sens large - virus médicaux, informatiques, ou idéologiques - est devenue un enjeu prioritaire pour le monde de demain. » Or, la sous-estimation de ce risque ou bien notre impossibilité à vouloir le regarder en face nous a conduit à... arrêter l'économie pour en prendre conscience !

Pour se prémunir de ces risques systémiques, je développais le concept du Mirage de l'hyperspécialisation. Ce concept rappelle que les entreprises innovantes et performantes sont aujourd'hui ouvertes, connectées et stimulées par leurs collaborateurs. A l'inverse, si l'hyperspécialisation n'est pas un mal en soi, elle comporte des risques qui peuvent se transformer en piège lorsque l'entreprise s'enferme sur son métier et oublie de regarder autour d'elle. C'est ce que j'appelle « l'hyperspécialisation non connectée ».

Mais le concept s'applique également à nos territoires dont bon nombre ne maîtrisent ni leur empreinte économique, ni leur empreinte éducative alors que ce sont des éléments essentiels du développement et de la stabilité locale ! Nos échelons locaux sont trop atomisés et hyperspécialisés.

Certains ont remis avec pertinence ce sujet de l'hyperspécialisation et des risques associés à l'ordre du jour. Mais, il faut aller plus loin car la question est systémique. Il faut interroger nos modèles et certaines orientations abordées par « l'entreprise cerveau » doivent nous permettre de naviguer dans une mondialisation plus harmonieuse et soucieuse du bien commun.

D'abord, il faut préférer pour les organisations la spécialisation connectée, permettant une meilleure résilience et tirant parti du digital, et donc capitaliser sur les individus ou les organisations déconcentrées. Cela vaut pour les entreprises comme pour les États. La relation Etat Région doit ainsi être revue dans un concept de « Region-Nation ».

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Ensuite innover, innover et innover.

Enfin, il faut faire maigrir les « monstres » par la promotion du « Small is Big » : « La taille excessive apparaît comme le seul et unique problème imprégnant toute la création. Partout où quelque chose ne va pas, quelque chose est trop gros », disait l'économiste Leopold Kohr en 1957. Identifions les monstres et adressons les sujets sans tabou.

Cela aboutit à savoir « décompresser la mondialisation ». Cette décompression est rendue possible par le digital, le confinement nous l'a montré. Elle est indispensable à une bonne occupation de l'espace, à la réduction des émissions de CO2 et à la revitalisation des territoires.

A cet égard, notre modèle français est tout l'inverse de ce qu'il faudrait faire. Il est centralisé avec une hypertrophie de la tête, il est hyperspécialisé sur de grands secteurs planifiés (transports, aéronautiques, ...) et dirigé d'en haut. La reprise doit être le moment de prendre des directions nouvelles permettant de capitaliser sur l'ouverture aux autres et les énergies positives dont nous disposons tout en revoyant en profondeur nos modes de fonctionnement.

Je terminais « l'entreprise cerveau » sur ces mots : « En cela, nous voulons faire mentir les pessimistes de tous bords et rester fidèles à l'exception française : un pays qui trouve toujours les ressources morales pour enrayer la spirale du déclin, réinventer son modèle et « libérer les neurones » au moment où on l'attend le moins ». Ces mots sont plus que jamais d'actualité s'ils emportent cette décompression de l'histoire qui ouvrira peut être le chemin du sens du XXIème siècle.

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* (éditions Débats Publics, 2015)