Iconique il y a quelques mois encore, Emmanuel Faber n'aura soulevé, au moment de sa destitution, qu'une compassion mesurée et de faibles soutiens publics. Se sont tus ceux que sa rhétorique ou ses plaidoiries jugées arrogantes, mystiques et moralisatrices exaspéraient, ceux qui jalousaient son audace, sa singularité et son aura, ceux que son management avait fini par irriter, ceux qui s'étaient mis à douter de l'authenticité de son combat. Ceux, enfin, qui suspectaient une stratégie de communication spécieuse.

« Ceux »-là évoluent au haut niveau des instances politiques, patronales, ou de la gouvernance du groupe. Qui a entendu le ministre Bruno Le Maire ou le président du Medef Geoffroy Roux de Bézieux voler à son secours, au nom du symbole qu'il représente ? La facilité avec laquelle l'américain Artisan Partners et le britannique Bluebell capital, deux fonds totalisant moins de 8% du capital, ont obtenu l'éviction d'Emmanuel Faber en dit long sur les appuis de ce dernier. Mais à cet « abandon », lui-même n'est pas étranger, et sa stratégie de communication déployée bien avant l'année de la consécration en 2017 a contribué. En soi, elle constitue une leçon.

« Superstar »

Avait-il voulu « tuer » le père puis le fils, c'est-à-dire le fondateur Antoine Riboud et Franck, qui après dix-huit ans de pilotage lui confia les rênes du groupe en deux temps, en 2014 puis trois ans plus tard ? Du fameux discours à HEC en 2016 - alors impertinent et magistral mais aujourd'hui d'une grande banalité - à l'adoption du statut d'entreprise à mission, en passant par son essai Chemins de traverse (Albin Michel, 2011), ses multiples interventions publiques, une savante exposition médiatique, sans oublier des « sacrifices » personnels spectaculaires (et exemplaires, comme son renoncement à une retraite-chapeau), il s'était bâti un statut de « superstar », comme le résume le directeur de l'Institut français de gouvernement des entreprises Pierre-Yves Gomez. Un statut lui conférant d'incarner de manière archétypale « le patron humaniste et visionnaire qui anticipe l'économie post-financiarisation alors même qu'il dirige l'une des entreprises les plus financiarisées du CAC 40 ». « Alors même » : voilà où coince la trajectoire d'Emmanuel Faber, c'est cet adverbe qui cristallise « la solitude croissante » de l'ascète passionné d'alpinisme soupçonné d'exercer une « personnalisation narcissique du pouvoir ».

Franck Riboud, le contre-exemple

« Alors même » introduit en effet une contrariété, plus encore une divergence, voire une incohérence. Franck Riboud avait pris soin de gérer avec mesure et discernement l'identité progressiste et même révolutionnaire ensemencée par son père. Cette mesure et ce discernement, il les appliquait à sa propre stratégie d'image, qu'elle cible le monde financier, le corps social, les consommateurs ou les médias. Point d'écart ou d'emphase, et l'emploi de cette nuance ne l'avait pas empêché, dès 2005, bien avant la genèse de la loi Pacte, d'édicter la « raison d'être » du groupe : « Apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre tout au long de la vie ». Laquelle allait signer, quinze ans plus tard, l'adoption par son successeur du statut d'entreprise à mission. Ainsi, l'image de Danone et celle de son Pdg ne progressaient pas en dépendance l'une de l'autre, elles n'apparaissaient pas consubstantielles, et surtout celle de l'« héritier » ne souffrait pas du soupçon d'instrumentalisation.

Vanité ou conviction ?

Emmanuel Faber aura fait le choix, différent, de juxtaposer, au risque de les confondre, son image personnelle et celle de Danone. Par fatuité ? Vanité ? Conviction ? Lui seul pourrait répondre. Mais il s'est retrouvé menotté à cette outrecuidance. Laquelle peut s'entendre dans le cas d'un patron entrepreneur ou dans celui d'entreprises familiales que les générations successives enracinent avec méticulosité dans l'ADN originel. Mais en l'occurrence, Emmanuel Faber « n'était qu'» un manager parmi 100 000 salariés d'un groupe dont il n'était pas propriétaire. Cet écart de stratégie communicationnelle, devenu peu à peu abyssal, entre Franck Riboud et Emmanuel Faber aura participé à l'esseulement de ce dernier.

Le danger est grand lorsqu'un « simple » dirigeant s'emploie à entremêler son image et celle du groupe dont il est, parmi d'autres, un pilote. Il devient immense lorsque le dirigeant devient suspect de jumeler au forceps les images respectives, c'est-à-dire d'ajuster l'image du groupe, et pour cela la stratégie, à ses convictions intimes ou à la réputation qu'il veut ciseler de lui-même.

L'enjeu, crucial, de la cohérence

Mais au-delà du seul « cas » de sa personne, l'éviction d'Emmanuel Faber met en scène l'enjeu, crucial, de la cohérence. Crucial pour l'avenir même de la RSE et du capitalisme responsable, en faveur desquels celui qui aura consacré vingt-quatre ans à Danone s'est employé avec une détermination que personne ne peut lui contester. Et qu'il a payée de sa disgrâce.

Qu'elle porte sur l'image du premier dirigeant et celle du groupe, qu'elle s'applique aux pratiques sociales, managériales, environnementales, sociétales édictées dans la raison d'être ou la charte des comportements - souvent affichées à grands renforts de campagnes de communication -, l'exigence d'alignement est cardinale. D'alignement, et donc d'exemplarité. Plus grand-monde n'est dupe : ni les clients, ni les salariés, ni même désormais les fonds d'investissement - y compris ceux qui ont congédié Emmanuel Faber - ignorent qu'aujourd'hui, à la faveur d'une évolution des consciences et d'une interconnexion planétaire quasi instantanée via les réseaux sociaux, tout désalignement criant peut être révélé, et aussitôt puni. Et c'est peut-être là que se niche tout le paradoxe dudit Faber : ce qu'il a entrepris ces dernières années, et le sens même dont il faut draper son excommunication, auront-ils servi ou affaibli la cause, fondamentale, qu'il poursuivait ?

Quel souvenir laissera-t-il ?

Quel souvenir restera-t-il donc de son action et de son image ? Celui, au moins, d'un dirigeant qui aura maintenu Danone dans l'ADN initié par Antoine Riboud puis cultivé par son fils. Et c'est peut-être déjà bien, si l'on considère qu'il y est parvenu dans une période, celle de la deuxième décennie du XXIe siècle, tout à fait critique pour l'avenir de la RSE. L'étude « How much influence do CEOs have on company actions and outcomes ? The example of corporate social responsability », publiée en janvier par l'Academy of management, démontre la forte conditionnalité du « comportement RSE » de l'entreprise à celui du Pdg - que modélisent l'image, la communication, la politique managériale, l'impact personnels.

Emmanuel Faber ne peut être pris en défaut de loyauté sur ce point, et d'ailleurs l'identité de la future gouvernance de Danone « dira » beaucoup des véritables desseins, en matière de RSE, des fonds qui l'ont révoqué. Quant aux interrogations portant sur l'authenticité de son engagement aux commandes de Danone, ce qu'il accomplira désormais pourrait apporter quelques réponses. Et lever le voile sur une partie du mystère qu'il emporte avec lui.