Jean-Jacques Ramon
Jean-Jacques Ramon
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Méprisées pendant longtemps, les entreprises de taille intermédiaire (ETI) sont aujourd'hui au centre de toutes les attentions. Et pour cause : elles sont identifiées comme un véritable moteur de croissance dans plusieurs pays tels que l'Allemagne, le Royaume Uni ou l'Italie. En France, bien qu'en nombre insuffisant, les ETI représentent près d'un tiers de la valeur ajoutée et des emplois. Avec des effectifs allant de 250 à 4999 salariés, selon BECM, elles représentent seulement 3,3% des entreprises mais 23% de l'emploi salarié, ou encore 237 milliards d'euros de valeur nette ajoutée.
En France, 55% des ETI sont des entreprises familiales et ces entreprises se retrouvent dans tous les secteurs de l'économie. Mais les ETI familiales et non-familiales se ressemblent, contrairement à ce que nous pourrions supposer : il n'est en effet pas possible de les distinguer en matière de pratiques de gouvernance. Les ETI familiales semblent avoir adopté les méthodes de gouvernance et de management qui leur permettent d'être compétitives avec leurs pairs et même d'être légèrement plus compétitives.
Ceci étant dit, elles sont toujours largement distancées par les grands groupes, ce n'est donc pas qu'une histoire d'entreprise patrimoniale comme certains pourraient le penser.
Selon le M-ETI, en 1981, la France et l'Allemagne comptaient chacune environ 4500 ETI. En 2019, la France comptait environ 5.800 ETI, l'Allemagne 12.500 ETI, le Royaume-Uni 10.000 et l'Italie 8.000.
Les ETI françaises ont donc, avec du retard sur l'Allemagne, le Royaume-Uni et l'Italie, encore à lever quelques freins pour croître davantage.
Fiscalité, structures d'accompagnement d'entreprises, réglementations, formation des entrepreneurs, aides à l'investissement, et d'autres, sont autant d'éléments qui peuvent expliquer ce différentiel de croissance. Pour autant, la France n'est pas une terre hostile. La raison peut-elle aussi venir d'ailleurs ?
Et si l'élément central était l'appel au conseil externe ? Les entreprises allemandes font trois à quatre fois plus appel au conseil que les entreprises françaises. Mais qu'apporte finalement un conseil externe à une ETI ? L'investissement en prestation de conseil apporte-t-il vraiment de la valeur pour l'entreprise ?
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Chaque jour, les dirigeants d'entreprises doivent faire face à de nouveaux aléas et à de nombreux défis parmi lesquels : trouver de nouveaux marchés, optimiser les opérations, choisir les meilleurs « outils », savoir s'entourer des meilleurs profils, anticiper les réorganisations, adapter la gouvernance, garder et motiver les talents, trouver de nouveaux talents, et toutes sortes d'autres défis. Selon Bpifrance, 45% des dirigeants de PME et ETI se sentent seuls face à tous ces défis. S'il est vrai que la vision de l'entreprise est élaborée par sa direction, sa réussite dépend surtout de sa déclinaison opérationnelle, et elle a de plus grandes chances d'aboutir si cette déclinaison est faite par les équipes elles-mêmes, au mieux conseillées par des observateurs et acteurs avertis.
Les premières vont s'attacher à rationaliser et industrialiser leurs procédures et augmenter leur profitabilité au maximum. Un cabinet de conseil expert en industrialisation de processus peut apporter méthodes et pratiques, et éléments de comparaison correspondant au secteur de l'entreprise.
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Les secondes vont s'appuyer sur le collectif humain pour agir au quotidien pour les clients, faire face aux aléas, se transformer, innover ; elles seront performantes plus longtemps car les talents auront l'envie de rester dans une entreprise qui redonne de l'autonomie, de la responsabilité et la possibilité de prendre des initiatives. Dans ce cas-là, un cabinet de conseil peut favoriser les échanges entre eux et créer les bonnes conditions de coopération pour faire émerger un projet collectif. Pour ces entreprises créées pour durer, l'approche proposée requiert la mobilisation de tous, à savoir dirigeants, managers et équipes ; des "coéquipiers" sur lesquels chacun peut compter.
L'objectif est que tous les acteurs de l'ETI (dirigeants, managers et « coéquipiers ») deviennent moteurs, chacun retrouvant du sens à son action.
Jean-Jacques Ramon
