Budget de trésorerie : comment l’adapter à un contexte instable ?

A l'occasion de la septième édition de Future of Finance organisée par Deloitte en octobre dernier, les décideurs de la fonction finance ont manifesté de manière unanime leur appréhension vis-à-vis de la période de budgétisation de trésorerie en cours : comment prévoir l'imprévisible dans un monde plus instable que jamais ? Directeur conseil spécialisé en prévision de trésorerie chez CEGID, Thomas Rubio apporte des pistes de réponses.

Puisque la prévision basée sur l'historique n'est plus d'actualité, quels modèles sont en train d'émerger ?

La crise sanitaire, l'instabilité géopolitique et l'inflation qui en résulte ont enterré, pour la majorité des entreprises, la méthodologie de prévision basée sur les flux de trésorerie historiques éventuellement corrigés de coefficients de pondération. La marge d'erreur entre hypothèse et réalité est devenue tellement importante qu'il faut véritablement changer notre manière de construire et mettre à jour un budget.

L'une des pistes est par exemple de créer plusieurs versions grâce à une hypothèse haute et une hypothèse basse, conjuguées à des indices de pondération sur les lignes les plus variables et les points ajustables (en particulier le chiffre d'affaires, les matières premières et maintenant l'énergie). Dans le cas d'une hypothèse basse, il faut avoir identifié en amont les potentiels apports extérieurs de liquidité ou l'éventualité d'une restructuration. La clé est également de pouvoir mettre à jour facilement et rapidement ces principaux drivers de la prévision par une collaboration efficace des différentes fonctions finance : comptabilité, contrôle de gestion et trésorerie.

Une double vision court-terme et moyen-terme ne pourrait-elle pas également être une piste ?

Si, bien sûr, d'autant plus qu'il y a actuellement un vrai sujet concernant la liquidité des entreprises. La vision court-terme (souvent à 13 semaines) est toujours nécessaire et devra surtout être facilement actualisable, à la semaine le plus souvent. Elle permet de prendre des décisions opérationnelles avec suffisamment d'anticipation.  La vision moyen-terme s'y ajustera alors en fonction des hypothèses hautes et basses évoquées, notamment pour définir la structure de financement adaptée.

Est-ce que l'on est en train d'atteindre la limite d'un exercice réalisé par des organisations obsolètes ?

Je ne sais pas si on peut aller jusque-là mais, ce qui est certain, c'est qu'on ne peut plus procéder comme autrefois mais qu'on ne peut pas non plus demander à une organisation de revoir son budget tous les mois. Le versionning des budgets, combiné à une actualisation fréquente des principaux drivers de l'activité (comme le coût des matières premières, de l'énergie, etc) ainsi que des lignes les plus sensibles aux fluctuations dans le compte d'exploitation, me semble être une solution nécessairement envisageable. Elle nécessitera de la réactivité dans les ajustements et une adaptabilité de la part des équipes pour pouvoir passer en « rolling forecast ».

Au-delà de la fonction finance, le rôle de la DAF est également de sensibiliser les différents managers au pilotage du cash avec des indicateurs de BFR, free cash-flow, etc... et cela passe souvent par la mise en place d'un bonus correspondant !

Dans ce contexte, le budget de trésorerie peut-il toujours être suivi sous Excel ?

Honnêtement, ça va devenir compliqué ! Comme évoqué, la nécessité de mises à jour fréquentes des prévisions de trésorerie rend l'exercice complexe sous Excel, d'autant plus si plusieurs fonctions finances doivent y intervenir, et c'est la tendance qui commence à se dessiner. Excel n'est originellement pas un outil de prévision de trésorerie.

Il existe des outils métier qui permettent de structurer la méthodologie de construction de la prévision entre les informations sources injectées et les règles de calcul de la prévision de trésorerie, de manière extrêmement fiable et pédagogique. Grâce à des solutions de prévision de trésorerie comme celles que l'on développe chez CEGID, le versionning devient plus accessible : en indiquant les coefficients de pondération sur certaines lignes, on obtient tout de suite les simulations correspondantes, par exemple sur des taux de change, des hypothèses d'exploitation, des délais de règlement ou encore des taux d'intérêts.