LA TRIBUNE - Qu'est-ce qui a changé dans le métier du capital-investissement depuis vos débuts ?
DOMINIQUE GAILLARD - Le métier s'est massivement développé et professionnalisé ! Cela fait 28 ans que j'ai commencé dans le capital-investissement, chez Charterhouse France, qui est devenu Chequers. Après une année d'étude à Berkeley, j'avais essayé de rejoindre les fonds Partech et Sofinnova mais ils m'ont dit qu'il fallait une expérience industrielle. Ce que j'ai acquis, pendant trois ans, dans une usine de matériaux de haute performance, filiale de Péchiney. J'ai ensuite postulé dans le capital-investissement et j'y suis resté depuis. Trente ans plus tard, le métier n'a plus rien à voir. Il était naissant à l'époque. Aujourd'hui, il y a beaucoup d'argent disponible pour accompagner les entreprises et beaucoup de concurrence. Pour continuer à générer des taux de retour sur investissement historiquement élevés, il faut 10 fois plus de travail qu'il y a dix ans. Avant même de signer le moindre chèque pour acheter un actif, il est nécessaire d'avoir une idée très claire de la façon dont vous allez aider le management que vous soutenez à créer de la valeur, dans six mois, un an, trois ans. La croissance interne ne suffit plus, la croissance externe est indispensable.
Il y a trente ans, on assistait au conseil d'administration quatre fois par an et on attendait le reporting, c'est tout ! Aujourd'hui, on travaille en amont avec une entreprise, on étudie son environnement concurrentiel, quelles seraient les cibles complémentaires que l'on pourrait racheter, au Pérou, en Chine ou aux Etats-Unis, pour la transformer un champion européen voire mondial. Lorsque nous investissons en direct, nous agissons comme des accélérateurs de croissance, nous ne sommes pas là pour gérer les entreprises à la place de leurs dirigeants. A l'époque, les fonds intervenaient presque toujours en actionnaires minoritaires, au travers de tours de table sans leader. Il n'y avait quasiment pas d'opération « majoritaire » (avec prise de contrôle). Nous ne sommes pas aux commandes, ce qui peut créer de la frustration chez certains, mais nous avons un pouvoir de décision important et ce travail stratégique, en profondeur, est beaucoup plus intéressant.
L'intérêt de ce métier c'est aussi sa diversité : nous passons d'une société qui fabrique des composants optiques à une autre dans les voitures automatiques ou l'informatique.
Comment se porte le monde du private equity français ?
Le marché du venture (capital-innovation) a énormément évolué depuis la création de la French Tech. Il y a quinze ans, c'était compliqué, le marché était petit et l'environnement infiniment moins favorable. Aujourd'hui, les fonds de venture français dégagent des performances comparables à celle des fonds anglo-saxons, beaucoup plus gros. Une des propositions de mon mandat porte sur le développement de fonds « Growth », de plus de 500 millions ou 1 milliard d'euros, capables d'investir 80 à 100 millions d'euros dans une entreprise innovante pour accélérer sa croissance, au dernier tour de table, avant éventuellement son entrée en Bourse. Il n'y a que trois ou quatre fonds de ce type en France. Il faut que France Invest s'intègre davantage dans l'écosystème de la French Tech, aussi bien en régions qu'à l'international, et dans la récente initiative French Fab pour l'industrie.
Par ailleurs, le digital est devenu structurant dans notre métier : il faut que France Invest développe un programme de formation pour les plus petits acteurs du capital-investissement qui n'ont pas les ressources internes pour le traiter seuls.
Ne voit-on pas des signes de surchauffe ?
Dans le capital-transmission, l'achat des entreprises se fait à des prix élevés. Mais par rapport à la situation de 2007, tous mes collègues anticipent un tassement et sont très conscients qu'il faut une vision très précise du chemin à parcourir, de son « equity story » [la trajectoire de création de valeur] à mettre en musique. En cas de retournement de marché, il faut compenser le risque d'érosion des multiples d'Ebitda à la revente par la création de valeur, il faut davantage se retrousser les manches !
Certains fonds, comme PAI, réduisent la durée de détention de leur participation à deux ans par crainte d'un retournement de cycle. N'est-ce pas contradictoire avec votre discours sur l'investisseur de long terme ?
Lors de la précédente crise en 2007, certaines entreprises sont restées en portefeuille dix ans. Les acteurs profitent d'un marché porteur et sont prêts à vendre un peu plus vite, quand il n'y a plus beaucoup de potentiel. Mais il faut être prêt à rester longtemps et avoir une « equity story » qui tienne sur la durée.
La réponse, pour mieux absorber les cycles, en particulier pour les acteurs du capital-investissement de taille moyenne, est d'adopter une approche « multi-stratégie », allant des jeunes entreprises aux sociétés familiales en transmission, des grandes entreprises aux infrastructures, etc. Ardian est l'exemple type de la multi-stratégie puisqu'il couvre tout le spectre du capital-investissement. Cela offre aussi des opportunités d'évolution pour les équipes en créant des passerelles, c'est important afin d'attirer et conserver les compétences. Etre multi-stratégie permet aussi de rester en contacts réguliers avec les grands investisseurs internationaux, les fonds souverains, les fonds de pension, les « family offices », qui investissent dans plusieurs de nos fonds suivant plusieurs stratégies.
Cela étant, il est sain aussi pour le renouvellement de l'écosystème que l'on favorise la création de « first-time fund » [fonds levé par une société nouvellement créée], des fonds thématiques avec des équipes ciblées, tels que BlackFin Capital dans la Fintech et FnB Private Equity dans l'alimentaire.
Vous avez été élu le 14 juin pour deux ans à la tête de France Invest. Maintenez-vous l'objectif de 20 milliards d'euros levés en 2020 afin de dépasser le capital-investissement britannique, fixé par votre prédécesseur ?
J'entérine complètement cet objectif 2020 fixé par Olivier Millet [président d'Eurazeo PME] ! Il sera atteint sans aucun doute : le capital-investissement français a déjà levé 16,5 milliards d'euros en 2017. Lorsqu'on allait voir un investisseur au fin fond du Texas il y a quelques années, on avait droit au "French bashing". Maintenant, c'est le "French loving" ! C'est largement dû à l'effet Macron.
Par ailleurs, après la crise, les grands investisseurs, les fonds de pension comme Calpers et Calstrs, les fonds souverains ou les "family offices" [sociétés de gestion de grandes fortunes familiales, ndlr], se sont rendu compte que le capital-investissement était la classe d'actifs qui avait le mieux résisté, en termes de performance et de moindre volatilité. Ils ont décidé d'allouer encore plus d'argent au non-coté après la crise. Les grandes sociétés de gestion lèvent des fonds toute l'année : chez Ardian, 35 personnes se consacrent au "fundraising". C'est plus difficile pour les acteurs de taille modeste, qui sont obligés de se tourner vers Bpifrance, les family offices, les grands assureurs français. Il y a aussi les entités publiques comme l'Erafp (qui gère le régime de retraite additionnelle de la fonction publique), le Fonds de réserve pour les retraites (FRR) ou Agirc-Arrco qui aimeraient investir plus dans le non-coté mais sont souvent limités par des ratios d'emprise très faibles sur leurs encours [1% à 2%, ndlr], statutairement ou réglementairement.
Nous discuterons avec les pouvoirs publics, notamment le Trésor, dans le but d'alléger ces contraintes. Lever ces restrictions permettrait de débloquer des centaines de millions d'euros qui iraient directement vers les petits fonds français. C'est une action ayant un impact plus rapide que le fléchage des encours de l'assurance vie vers le non-coté, qui demandera un effort de longue haleine. C'est un sujet auquel je suis très attaché.
Quelles sont vos priorités pour votre mandat ?
J'ai en tout 18 propositions que j'aimerais faire progresser pendant mon mandat de deux ans. L'une d'entre elles, très importante, consiste à continuer à prêcher la bonne parole auprès des patrons et actionnaires des entreprises familiales, qui demeurent réticents à l'égard du capital-investissement. Depuis 15 ans, les deux tiers des opérations de capital-transmission consistent en une vente d'un fonds à un autre. Nous voulons expliquer à ces chefs d'entreprises familiales qu'ouvrir son capital ne revient pas à faire entrer le loup dans la bergerie. C'est un formidable accélérateur de croissance, nos intérêts étant alignés puisque nous voulons aider l'entreprise à prendre de la valeur.
Nous voulons battre en brèche les idées fausses et rassurer : nous ne sommes pas là pour être intrusifs ou imposer un "reporting" pointilleux. Nous devons trouver les bons cénacles où rencontrer ces patrons d'entreprises familiales et leur faire entendre les témoignages d'autres chefs d'entreprise qui ont bénéficié de l'expérience d'un fonds. Nous allons mettre en place un groupe de travail chez France Invest pour effectuer ce travail de conviction auprès des entreprises familiales.
La France a trois fois moins d'ETI que l'Allemagne. Nous savons faire grandir les PME en ETI mondiales : j'ai en tête au moins une quinzaine d'exemples d'entreprises qui ont grandi à la faveur de trois ou quatre LBO successifs, à l'image de Fives (ex Fives-Lille), des labos Cerba, de Ceva santé, pour n'en citer que trois. Il y aura malheureusement toujours quelques rares investissements qui tournent mal et ternissent l'image du secteur malgré toutes les belles histoires. Ce n'est pas forcément un problème de surendettement, d'ailleurs : cela peut être dû aussi à une rupture de marché, une mauvaise anticipation de la digitalisation, la concurrence d'Amazon dans la distribution, par exemple.
Comment pensez-vous redorer cette image des fonds de private equity ?
Il est important de faire mieux accepter notre rôle dans la société française, auprès des différentes parties prenantes, et en particulier d'améliorer notre image auprès des salariés des entreprises, qui restent souvent très réticents à voir un fonds entrer au capital. Nous avons pour cela besoin d'un schéma fiscal attractif et facile à mettre en musique, pour le partage de la valeur. Il existe depuis longtemps des solutions pour les managers, mais les salariés sont souvent les parents pauvres des opérations qui génèrent de belles plus-values. C'est un sujet qui me tient à cœur. Chez Ardian, depuis une dizaine d'années, nous rétrocédons aux salariés entre 2% et 5% de la plus-value réalisée à la revente, cela représente en tout plusieurs dizaines de millions d'euros. Mais le mécanisme actuel est compliqué fiscalement et peu incitatif. Nous voudrions mettre en place un mécanisme qui permette de considérer que les salariés détiennent des actions dès le premier jour et ne soient taxés qu'à la sortie, sur la plus-value, à 30%, au taux de la « flat-tax ».
C'est une disposition que nous espérons voir figurer dans la loi Pacte dans son volet sur l'actionnariat salarié. Ce type de mécanisme nous permettrait de convaincre les membres de France Invest que ce principe de partage de la valeur est gagnant-gagnant.
Propos recueillis par Delphine Cuny
[version intégrale de l'interview publiée le 14 juin]
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ENCADRÉ
ARDIAN, DISCRET CHAMPION
C'est une des réussites françaises les moins connues du grand public. Dans un hôtel particulier du XVIIIe siècle de la Place Vendôme, entre Cartier et Chanel, se trouve le siège d'Ardian, l'une des plus importantes sociétés de capital-investissement de la planète, classée dans le top 5 mondial en termes de fonds levés sur dix ans selon le cabinet spécialisé Preqin. Dominique Gaillard, X-Ponts, Berkeley et IAE, est des cofondateurs de cette réussite discrète, dans un milieu où la maxime « pour vivre heureux, vivons cachés » a longtemps régné. En 2013, il a participé à la prise d'indépendance d'Axa Private Equity, rebaptisée Ardian, aux côtés de sa fondatrice, Dominique Senequier, à l'origine du principe de « partage de la valeur » avec les salariés en 2008.
D'un fonds de LBO français, Ardian est devenu la première société d'investissement privé d'Europe continentale, avec plus de 800 investisseurs et plus de 60 milliards d'euros d'encours sous gestion. Président d'Ardian France et responsable des fonds directs (Buyout, expansion, croissance, co-Investissement et infrastructure, immobilier), Dominique Gaillard, 58 ans, a été l'artisan du lancement de l'activité immobilière. Il a supervisé les levées de plus de 35 fonds pour un total de 20 milliards d'euros qui ont financé et accompagné plus de 400 PME et ETI françaises et européennes à des stades de développement divers. Parmi les sociétés françaises en portefeuille, on retrouve par exemple Assystem, Camaïeu, Fives et Spie Batignolles. D.C.
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