LA TRIBUNE- Christine Ourmières-Widener, vous venez d'intégrer le Groupe Dubreuil Aéro en vue de succéder pleinement à Marc Rochet au 31 octobre prochain. Comment va se dérouler cette transition ?
CHRISTINE OURMIÈRES-WIDENER- C'est assez simple, j'ai commencé officiellement le 1ᵉʳ juillet comme directrice générale du pôle aérien. Marc (Rochet) est président. Cela va durer quatre mois au bout desquels Marc deviendra administrateur. Il ne part pas très loin. L'idée est, comme nous avons déjà commencé à le faire, d'aller aux Antilles pour annoncer le changement, de veiller à ce que les gens voient qu'il s'agit d'une évolution et non d'un bouleversement fondamental, et que je puisse prendre les dossiers avec une bonne préparation. J'ai passé beaucoup de temps à rencontrer des équipes, c'est ma priorité, et je continue à le faire cette semaine dans l'Hexagone.
Il n'y a pas d'interruption, que ce soit avec l'histoire de Marc lancée il y a plus de 20 ans ou dans les projets, mais plutôt une accélération pour améliorer encore davantage la performance de l'entreprise. C'est un bon moment avec la reprise du trafic après les moments difficiles connus par l'entreprise.
MARC ROCHET- Nous espérons que ces moments difficiles sont derrière nous. Presque trois ans de Covid, ça suffit.
Au niveau des compagnies, comment cela va-t-il s'organiser ?
C.O. Il y a deux compagnies, Air Caraïbes et French Bee ainsi que Hi line Cargo sur la partie fret. Pour l'instant, j'en prends la direction générale, puis je prendrai la présidence. Nous avons organisé cela pour que la transition soit un peu plus visible et compréhensible. Cela ne change rien à la structure opérationnelle des compagnies du groupe. Les responsabilités de Muriel Assouline (directrice générale de French Bee), de Hugues Marchessaux (directeur général d'Air Caraïbes Atlantique) et d'Eric Michel (directeur général Antilles) ne changent absolument pas. Marc avait déjà les deux fonctions. La transition se passera vite.
M.R. L'objectif est clair, la mission est claire, il n'y a pas de débat.
Avez-vous déjà une feuille de route sur un plus long terme ?
C.O. : Notre objectif est de lancer un plan à la rentrée septembre-octobre. Nous avons 100 jours, donc il ne faut pas se précipiter mais ne pas tarder non plus pour redéfinir les priorités et confirmer les grands projets. Nous voulons faire en sorte que nos ressources et la flotte soient bien utilisées sur ce qui va contribuer à notre développement. Ce sera un plan d'au moins trois ans. On peut dire que la troisième année, c'est toujours l'inconnu mais il faut que l'on se projette.
Il y a toujours beaucoup de choses à faire évoluer dans une entreprise de cette taille et surtout avec une structure qui est centrée sur les Antilles. Nous avons aussi une croissance aux États-Unis. C'est une dimension assez récente mais qu'il faut confirmer. Et puis la Réunion, bien sûr, donc. Et puis l'étude de l'évolution du programme, voir ce qui est possible, identifier les risques et les opportunités
M.R. Nous avons un Airbus A350-1000 qui arrive l'an prochain et qui ira sur l'Outre-mer (le choix n'a pas encore été arrêté entre Air Caraïbes et French Bee, sachant qu'il peut être utilisé en alternance par les deux compagnies pour gagner en flexibilité, NDLR). Donc pour 2024, nous avons encore des moyens de croissance. Après, il faudra discuter de l'avenir des A330. Ce sont des avions encore efficaces et comme trois d'entre eux sont en propriété, nous avons des coûts d'amortissement très bas. Nous ne sommes pas obligés de les faire voler autant que les A350 qui doivent voler jour et nuit dès le lendemain de leur livraison. Cela offre de la flexibilité en basse saison. Et puis, Christine veut se projeter sur la suite.
C.O. Nous aurons de bonnes discussions avec Marc et l'équipe en interne et après lors du conseil d'administration pour présenter un plan à nos actionnaires. C'est une demande de leur part de clarifier un certain nombre de dimensions, et c'est le bon moment parce que c'était difficile avant 2023.
Sur l'évolution du programme, vous penchez plus vers l'ajout de fréquences ou l'exploration de nouvelles régions ?
C.O. Il faut rester ouvert, mais c'est une balance entre l'opportunité et le risque. C'est toujours pareil dans l'aérien : quand on lance une nouvelle route, il faut s'attendre à une période pouvant aller jusqu'à deux ans, des fois plus, pour atteindre la maturité. Et puis nous sommes des petites structures qui doivent rester équilibrées. Mais je pense que l'évolution ne sera pas seulement au niveau des fréquences et qu'il peut y avoir une nouvelle destination aussi. Ma première réunion avec les équipes programmes aura lieu lundi.
Marc décrivait la notoriété et l'attachement à la marque Air Caraïbes dans les Antilles. French Bee est une autre aventure, avec d'autres structures de routes, et il faut regarder comment nous pouvons aussi faire croître sa notoriété aux États-Unis tout en restant dans nos structures de coûts. Nous savons très bien que faire de grandes campagnes marketing aux États-Unis n'est pas dans nos moyens.
M.R. French Bee performe plutôt bien aux États-Unis. Mais il y a encore un boulevard devant nous et tant mieux. L'expérience de Christine est très précieuse puisqu'elle a travaillé dans le monde anglo-saxon.
Où en sont Air Caraïbes, French Bee et le Groupe Dubreuil Aéro aujourd'hui ?
M.R. Nous pouvons donner des tendances. A partir de fin 2022, nous avons commencé à voir les choses se simplifier partout, les trafics reprendre, les aéroports se remettent en route plus ou moins bien. Nous avons une vraie reprise qui nous rend globalement optimiste pour 2023. Nous avons eu aussi le courage de lancer des routes comme Cancun, Miami et Los Angeles, même si elles ne sont pas encore à maturité aujourd'hui. Nous avons continué à recevoir des avions et nous disposons d'un sacré outil : Air Caraïbes dispose de six A350 et encore quatre A330, tandis que French Bee a six A350. Nous avons toujours une activité régionale aux Antilles en ATR. Et nous avons un lien avec la population qui est très fort, même s'ils ne sont pas contents de temps en temps lorsque nous avons un avion en panne ou sur les prix.
Maintenant, la reprise est là et, comme le dit très bien Christine, il faut l'amplifier. Une société doit toujours courir après la performance, c'est fondamental. Et puis il faut engranger des résultats pour pouvoir investir et mieux servir le client. Il y a sans doute besoin encore d'investir dans le produit, dans les fréquences, voire dans des nouvelles routes.
C.O. L'un des avantages du pôle est de ne pas être véritablement positionné comme de grandes compagnies sur des contrats avec de grosses entreprises. Cela ne veut pas dire que nous ne pouvons pas aller plus loin, mais ce n'est pas dans notre cœur de métier. Nous ne volons pas vers l'Asie non plus. Avec notre ADN, nous pouvons bénéficier pleinement de cette reprise en 2023. Nous voyons toujours l'appétit de nos clients pour prendre leur liberté en main et voyager.
Avez-vous quelques éléments chiffrés sur le trafic, le remplissage ou les finances ?
M.R. En 2022, nous avons fait un total d'un peu moins de 2 millions de passagers et nous avons perdu de l'argent. C'était une année difficile avec des hausses significatives sur plusieurs postes de coûts, dont le pétrole, la maintenance, le catering, ainsi que tous nos coûts sociaux. Et il y une inflation très significative sur les coûts que nous fait supporter l'Etat. Pendant la crise, l'Etat a fait acte de bonne volonté en décalant nos taxes et redevances, mais il n'a pas réduit ses coûts. Et donc aujourd'hui, il nous dit non seulement qu'il faut rembourser, mais il va falloir aussi payer toutes les recettes qu'il n'a pas eu pendant deux ans.
Pour 2023, nous nous sommes fixé un objectif de 2,3 millions de passagers, donc une croissance de l'ordre de 15 %. Cela sera lié à l'arrivée des nouveaux avions, dont le dernier A350-1000 de French Bee livré en décembre, et à un objectif de remplissage moyen de 83 %. A mi-juin, nous sommes en ligne avec ces objectifs. Nous allons faire une année 2023 correcte. Sur le plan financier, nous sommes aussi confiants pour notre objectif de retour aux bénéfices pour Air Caraïbes et pour French Bee.
C.O. Nous essayons de négocier le plus possible avec tous nos fournisseurs pour avoir une certaine maîtrise et le contrôle de nos coûts. Il y a un travail qui se fait avec le groupe sur la couverture du pétrole, sur l'évolution du dollar...
Comment cela se traduit-il sur les prix ?
M.R. Les prix ont augmenté, nous n'allons pas dire le contraire. Vu l'importance relative du carburant dans les coûts d'une compagnie aérienne, à hauteur de 30 %, il y a forcément un impact sur les prix. Et là, nous avons une inflation quasiment générale, mais je pense que nous avons atteint un niveau élevé et que les prix ne pourront pas continuer à monter au ciel. Les clients ne l'accepteraient pas. Et la concurrence va jouer : il y a bien une compagnie qui va baisser les prix. Je dis aussi aux clients d'acheter malin en achetant à l'avance, hors des jours de pointe.
C.O. C'est une question d'offre et de demande. Quand vous avez des vols totalement pleins et que quelqu'un veut prendre le dernier siège, comme disait Marc le jour exact où il veut partir, ce n'est pas surprenant que le billet soit très cher, c'est le travail de yield management de nos équipes. Nous pensons quand même que les équipes ont fait et continuent à faire un super travail de gestion de la recette.
Ne sentez-vous pas les préoccupations environnementales croissantes comme un frein à la reprise ?
C.O. Il y a beaucoup de controverses sur l'empreinte carbone, mais je pense qu'il y a toujours cet effet post-Covid, où les passagers nous disent leur envie depuis très longtemps de s'échapper, de voir autre chose.
M.R. Ce phénomène est peut-être plus fort encore sur certaines de nos routes, sur les DOM particulièrement, où la dimension familiale rend le besoin de voyager viscéral. Et on n'a pas le droit moralement de condamner cela à cause de l'écologie.
C.O. Je pense que le débat écologique est réel. On peut lancer de grandes idées qui font parler et qui donnent une visibilité à certaines personnes, mais il faut aussi travailler ensemble pour trouver des solutions équilibrées, parce que les solutions radicales ou les surtaxes ne fonctionnent pas. Le problème de fond est que les compagnies aériennes sont au bout de la chaîne. Nous volons dans des avions qui sont fabriqués par des grandes entreprises, de même pour les moteurs. La question se pose de savoir si punir de petites structures en bout de chaîne est vraiment la meilleure façon de trouver des solutions.
Pour donner un exemple concret, nous pouvons travailler sur l'achat de carburants d'aviation durables à Orly, mais encore faut-il trouver des solutions disponibles à des prix acceptables. C'est un écosystème et taper systématiquement sur les compagnies aériennes ne va pas forcément faire avancer l'agenda, qui est pourtant très important pour nous. Nous faisons déjà beaucoup de choses pour optimiser notre empreinte carbone, comme d'avoir une flotte moderne et densifiée. Nous voulons aller plus loin, mais nous ne pouvons pas le faire tout seul.
En dépit de cette inflation encore forte, nous sommes donc dans un bon moment. Jean-Paul Dubreuil a déclaré que cela avait compté dans le calendrier pour transmettre le Groupe Dubreuil Aéro à son fils Paul-Henri. Est-ce que cela a été aussi le cas aussi au niveau opérationnel ?
M.R. Dans une entreprise, il faut toujours une vision sur l'avenir et sur les équipes de management. Pour reprendre l'expression de Jean-Paul Dubreuil, les horloges biologiques sont ce qu'elles sont, elles tournent. C'est un sujet important que nous avions évoqué précédemment avec Jean-Paul, et ses enfants dont Paul-Henri. Il y va quand même des personnels dont nous assurons la carrière, ce qui est fondamental, et de nos clients.
Nous l'aurions peut-être fait un peu plus tôt, puis le confinement est tombé le 17 mars 2020. Vu l'intensité de ce choc, il n'était pas question, ni pour Jean-Paul Dubreuil, ni pour moi de changer l'équipage dans le cockpit car cela secouait très dur. Au moment du choc, nous n'avions aucune vision mais nous pensions que le Covid ne serait qu'un passage. Mais cela a quand même duré. En novembre 2021, nous étions assez optimistes pour 2022. Puis boum, le variant Omicron a frappé. Se sont ajoutés à cela le dollar, le pétrole, la guerre en Ukraine... 2022 a quand même été une année encore très difficile.
Là, le ciel s'éclaircit. Dans nos catégories de clientèle préférées, les familles, les Domiens, les populations à motivation personnelle, les touristes reviennent en premier - peut-être que les hommes d'affaires suivront, mais pas à la même vitesse - et il était temps de d'acter une transition claire, nette et nous avons choisi un cabinet de recrutement qui a sélectionné Christine. Au-delà de ses qualités personnelles et individuelles, il était important pour nous qu'elle ait une grande expérience dans l'aérien. Nous avions vu des gens du tourisme, mais l'aérien c'est quand même des problèmes spécifiques, les opérations, la sécurité, la sûreté des vols, la maintenance, les pilotes, les stewards et hôtesses, les aéroports... Vu son expérience, elle couvre très largement ce périmètre. Je ne sais pas si nous avons décalé de deux ou trois ans, mais nous ne pouvions pas le faire en 2020.
Vous connaissiez-vous avant de monter ce projet ?
C.O. Nous nous étions croisés, mais on ne peut pas dire que nous nous connaissions.
M.R. Nous n'avions jamais travaillé ensemble. On va le dire comme ça parce qu'elle est beaucoup plus jeune que moi quand même. Tant mieux. (Rires) Nous aurions pu nous croiser parce que nous avons la même formation de base (ingénieur à l'École nationale supérieure de mécanique et d'aérotechnique). Puis j'ai zigzagué entre UTA, Air Inter et Air France et Christine est passée par Air France.
Qu'est-ce qui vous a poussé à rejoindre le groupe Dubreuil ?
C.O. Nous ne nous connaissions pas vraiment, mais c'est par rapport aux valeurs que j'ai trouvé dans mes discussions avec les différents membres de la famille Dubreuil : une culture de l'entrepreneuriat, la passion pour l'aérien qui a été transmise à Paul-Henri et la volonté d'aller de l'avant. Etre en France, un groupe privé de l'aérien, c'est quand même exceptionnel. Exceptionnel en France. Par rapport à ma carrière dans différents environnements - compagnie cotée en bourse, filiale de grands groupes et compagnie d'État - j'ai trouvé formidable de rejoindre un groupe privé avec une structure de gouvernance assez claire. Je suis ravie et cela se concrétise tous les jours à travers l'esprit d'entreprise, l'état d'esprit des équipes, la proximité avec les collaborateurs, que ce soit au sol ou en vol... Il y a une vraie différence dans la prise de décisions, rapides et basées sur des chiffres et des business cases bien ficelés. Nos actionnaires savent compter.
La page TAP Air Portugal est complètement tournée pour vous aujourd'hui ?
C.O. Oui, je laisse le dossier à mes avocats.
Vous allez former un nouveau duo avec Paul-Henri Dubreuil pour succéder à celui formé par Jean-Paul Dubreuil et Marc Rochet. Est-ce qu'il aura la volonté de s'investir autant que son père, véritable passionné d'aérien ?
M.R. Il a attrapé le même virus. C'est un virus contagieux et qui ne se soigne pas. C'est une passion familiale.
C.O. (Rires). Il est pilote lui aussi. Paul-Henri Dubreuil était avec nous aux Antilles. C'est aussi ses sœurs. Sophie Jean-Victor (directrice générale déléguée du groupe Dubreuil) est très impliquée dans le produit, la communication. Et Valérie Dubreuil (directrice générale déléguée également) qui est plus centrée sur la partie financière. Je n'ai aucun doute sur l'intérêt et l'investissement de Paul-Henri Dubreuil par rapport à ce qu'il a dit et ce que je vis au quotidien.
Paul-Henri était déjà à la tête du Groupe Dubreuil. Il a déjà eu la capacité de monter son équipe, son mode de travail avec les autres organisations. Avec Dubreuil Aéro, c'est la dernière dimension du groupe qu'il reprend.
Comment assume-t-on cet héritage bâti pendant 20 ans par Jean-Paul Dubreuil et Marc Rochet ?
C.O. Avec beaucoup d'humilité, mais aussi avec mon expérience, avec le binôme que je vais créer avec Paul-Henri, et surtout avec une équipe qui va être motivée. Nous pouvons toujours nous améliorer. Le monde évolue, nos clients évoluent et il faut évidemment aller plus loin. Il y a toujours trois dimensions : toujours en premier nos employés, nos clients et aussi nos actionnaires. Il faut avoir une capacité managériale de leadership avec nos salariés pour pouvoir livrer la meilleure qualité de service à nos clients dans un cadre financier qui correspond aux attentes de nos actionnaires. Quand on a bien compris ces trois dimensions là, la performance s'améliore.
Pour nos clients, cela peut passer par une expérience plus digitale, avec l'amélioration des sites Web et des applications. Du côté des employés, il y a toujours à faire sur l'engagement, les nouvelles générations, la relation au travail.
Vous nous avez confirmé l'engagement de Paul-Henri Dubreuil, mais y aura-t-il besoin de faire évoluer un jour cet actionnariat ?
C.O. Ce n'est pas à nous répondre. Ce n'est pas ma feuille de route et cela peut aussi être une perte d'énergie, une perte de temps. Nous allons nous focaliser sur ce plan à trois ans et je pense que ce sera déjà beaucoup de travail.
M.R. C'est de notoriété publique. Quand nous sommes entrés dans la crise, nous nous sommes posés beaucoup de questions pour savoir comment survivre. Nous avons donc évalué différents schémas. Et puis il y a des politiques, qui ne font pas grand-chose mais qui parlent beaucoup, qui eux-mêmes avaient imaginé des schémas dont vous avez déjà entendu parler. Les sujets de consolidation en France sont compliqués. Aujourd'hui, nous n'en sommes plus du tout là. La boîte est repartie, le groupe est reparti et Paul-Henri a une vision qu'il a partagé avec Christine. Aujourd'hui, Air Caraïbes et French Bee sont parmi les seules compagnies françaises dans une situation nette positive et l'urgence est de voir comment nous redevenons rentables comme nous l'avons toujours été.
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