La Tribune : les Caisses d'épargne se lancent dans le sponsoring musical plutôt que dans le sponsoring sportif. Est-ce plus porteur pour animer votre réseau ?

Olivier Klein : le sponsoring sportif nous a permis de confirmer une notoriété de masse auprès du grand public. Le sponsoring musical va nous permettre d'acquérir une notoriété différenciée auprès de nos différents types de clients. Leur évolution récente nécessite de s'adresser à tous , mais encore d'avantage aux jeunes et également aux clients en gestion privée et aux chefs d'entreprise,par exemple. De plus, ce choix de la musique est un engagement régional fort, puisque nous avons un partenariats avec 55 salles en région.

Vous avez pris la responsabilité de la banque de détail, il y a un an au sein du groupe BPCE, qu'est ce qui a changé ?

Pour la première fois, les deux enseignes sont dirigées par un même responsable au sein de l'organe central, comme en a décidé François Pérol. Le premier travail a consisté à mettre en place des fonctions communes de réflexion stratégique dans plusieurs domaines.

Dans quels domaines ?

Les moyens de paiement, les évolutions structurelles de la distribution, et le "reporting". Car si les équipes de développement des deux enseignes, Caisse d'épargne et Banque Populaire, restent distinctes, elles sont confrontées aux mêmes problématiques, comme le renforcement de la concurrence par les opérateurs téléphoniques sur les paiements ou la baisse de la fréquentation spontanée des agences par les clients.

Irez-vous jusqu'à mettre les systèmes informatiques des deux réseaux en commun ?

Ce n'est pas nécessaire à ce stade: cela serait très coûteux alors que les systèmes des deux réseaux ont été rénovés récemment.

Jusqu'à récemment, la collaboration entre les banques et caisses régionales était réduite. Qu'en est-il aujourd'hui ?

La collaboration entre les Banques Populaires et les Caisses d'Epargne régionales est favorisée par la création de BPCE car il est plus facile quand on appartient au même groupe d'utiliser des filiales communes de production tels que le crédit consommation, les paiements ou l'épargne salariale...

Où en est la réflexion stratégique propre à chacune des deux enseignes ?

Pour les Banques populaires, les entreprises et les professionnels représentent la moitié de leurs clients. Nous avons un taux de pénétration sur ces marchés de 25%. Les particuliers représentent eux 50% de l'activité. Nous avons quasiment terminé la conception d'un plan d'actions faisant suite à un partage de la stratégie à mener. Chaque banque, en fonction de sa situation propre pourra ainsi adapter et mettre en ?uvre celui-ci d'ici la fin de l'année.

La Bred, la plus grosse banque du réseau Banques populaires, dispose encore d'une certaine autonomie. Souhaitez-vous l'intégrer plus rapidement à BPCE ?

Toutes nos banques régionales ont leur autonomie, dans le cadre d'une stratégie et de politiques communes.

Où en sont les Caisses d'Epargne?

Pour les Caisses d'épargne, la réflexion a débouché sur un plan d'action à l'été 2010 dont le déploiement sera terminé en juin 2011. Il s'articule autour de quelques questions principales: comment transformer nos clients venus par l'épargne en clients bancaires actifs ? Comment avoir plus de commerciaux en relation personnalisée avec les clients? Comment mieux travailler avec les jeunes sachant que sur 26 millions de clients, les Caisses d'épargne comptent 7 millions de jeunes souvent venus par le Livret A.*

Pouvez-vous donner un exemple de réalisation ?

Il y avait 30% de commerciaux au sein du réseau Caisse d'épargne, soit environ 5000 personnes qui ne géraient pas de portefeuille de clients. Cela s'explique par le fait que, historiquement, une grande proportion des clients, 10 millions au total, ne disposait que de quelques produits dont un livret A et ne nécessitait pas de suivi personnalisé.

Qu'avez-vous décidé ?

Pour faire en sorte que les Caisses d'épargne deviennent leur première ou deuxième banque, il faut personnaliser la relation. Ces commerciaux se voient donc confier la responsabilité et l'animation d'un portefeuille de clients attitré. Tout le monde y gagne. Le commercial monte en compétence, le client est plus satisfait et la banque vend davantage de produits. L'objectif général est d'améliorer la fidélisation, de reprendre des parts de marché et d'augmenter notre chiffre d'affaires.

Est-ce que les nouvelles normes Bâle 3, qui imposent des exigences de liquidités plus importantes, affectent votre stratégie commerciale ?

Bien évidemment, nous réorientons progressivement et partiellement notre politique commerciale vers l'épargne bilantielle. Cela se fera dans le strict respect des besoins du client. Nous cherchons à inventer des nouveaux produits attractifs tournés vers l'épargne bilantielle. Nous allons d'ailleurs lancer dans quelques jours un nouveau produit de retraite qui répondra à ce besoin.

Y a-t-il une guerre des dépôts au sein du secteur bancaire français ?

Toutes les banques recherchent aujourd'hui plus de liquidités. Toutefois, il n'y a pas de guerre des taux, qui consisterait à offrir des rémunérations toujours plus attractives afin d'attirer de nouveaux clients. Banque Populaire et Caisse d'Epargne ne s'inscrivent pas dans cette stratégie. Mais si une course à grande échelle était lancée, bien sûr, nous serions prêts à y répondre.