La Tribune : le G20 ont renoncé à taxer les banques et le comité de Bâle prépare un durcissement des exigences en capital. Comment jugez-vous ces mesures destinées à mieux réguler ce secteur ?

Laurent Mignon : la crise nous a montré la nécessité d'orienter, ou de réorienter l'activité des banques vers leurs clients. Les normes actuelles sont jugées pas assez exigeantes en matière de fonds propres nécessaires aux activités de marché, et je pense que c'est une évidence qui n'est pas contestable. Par ailleurs, les banques doivent être solides sinon l'économie ne se développe pas. Cependant, tout est question de dosage et de curseur. Si on impose aux banques tout en même temps, elles ne pourront plus financer suffisamment l'activité économique. Ce point est important car en Europe, les entreprises recourent très largement au crédit bancaire, surtout les PME. Il faut donc à la fois du temps pour adapter le modèle et du discernement dans les mesures pour ne pas avoir des exigences excessives. Concernant la taxe bancaire, je n'y suis pas favorable car je ne vois pas en quoi elle sert l'objectif de renforcement de la solvabilité. En tout état de cause, il faudrait qu'elle soit dédiée à un fonds de soutien pour les clients.

Que pensez-vous de la règle américaine, dite "Volcker", qui propose la scission entre activité de banque classique et activités de marché pour compte propre ?

Attendons de voir les décrets d'application de ce qui n'est pour le moment qu'une proposition du Sénat. Je reste cependant sceptique sur le bien-fondé d'une telle mesure car le véritable sujet réside dans le poids relatif des activités pour compte propre, qui, s'il devient une composante essentielle dans les résultats des banques, crée un conflit d'intérêt dans leur relation avec leurs clients. Ce n'est pas le modèle de banque universelle tel qu'il existe en Europe qui est la cause et donc je ne vois pas pourquoi les régulateurs devraient le remettre en question.

Quel sera l'impact des nouvelles exigences en capital de Bâle III pour Natixis ?

Nos projections de besoins en capital nous indiquent qu'à ce stade nous n'avons pas besoin de capital supplémentaire. Notre plan New Deal vise à accroître nos revenus en maintenant un niveau de risque pondéré stable, en réorientant nos activités de banque d'investissement vers la clientèle avec l'objectif d'en retirer 80% de nos revenus en 2012 ; en réorganisant notre fonctionnement pour renforcer notre capacité de syndication et redistribuer le risque. Natixis par le passé conservait trop de risque sur son bilan. Enfin, en développant des activités moins consommatrices de capital, comme les financements structurés.

Natixis a beaucoup changé. Quelle est votre feuille de route désormais ?

Le redressement de Natixis est en bonne voie. Nous avons traité l'ensemble des sujets urgents, la solidité financière, le cap stratégique, le retour aux profits, mais le plus dur reste à faire. Il nous faut démontrer que notre modèle fonctionnera dans la durée. Nous avons une gouvernance claire au sein du groupe BPCE, cet élément est essentiel. Nous avons une équipe de direction renouvelée. Nous devons maintenant développer nos trois métiers (banque d'investissement, services financiers spécialisés, épargne, ndlr) en nous appuyant sur les réseaux du groupe, Caisses d'Epargne et Banques Populaires. Parallèlement, nous devons cultiver notre fonds de commerce, qui est de très bonne qualité mais qui n'a pas été assez exploité par le passé, notamment avec une action forte en matière de ventes croisées. Notre objectif n'est pas de doubler la taille de Natixis ou de rattraper nos concurrents mais de créer les conditions d'une rentabilité pérenne.

Quels changements concrets cela implique-t-il ?

Nous voulons faire en sorte que tous nos métiers de services financiers spécialisés "irriguent" les deux réseaux du groupe BPCE. Ainsi, nous allons fournir des prêts personnels au réseau des Banques Populaires comme nous le faisons déjà avec les Caisses d'Epargne. Nous sommes également en train d'implanter dans les deux réseaux les services d'affacturage et de banque privée. Nous réfléchissons aussi à la possibilité de fournir de l'assurance dommages aux Caisses d'Epargne. Dans les métiers où cela est possible, comme le crédit-bail ou la monétique, nous allons rapprocher les entités de production des deux réseaux pour les rationaliser. Nous nous donnons trois ans pour y parvenir.

Qu'en est-il des deux autres métiers, la gestion d'actifs et la banque d'investissement ?

La gestion d'actifs est un métier fort de Natixis pour lequel nous avons une ambition mondiale. Avec plus de 500 milliards d'euros d'actifs gérés, nous disposons d'une taille critique. Notre objectif est de capter la surperformance propre au modèle de multiboutiques et nous appuyer sur notre plateforme de distribution transversale. Ainsi en Europe, nous regardons activement des opportunités pour développer cette approche. Pour la banque d'investissement, nous voulons davantage miser sur l'Asie en nous concentrant sur des niches comme les financements structurés, de projet, les matières premières et les marchés de taux (fixed income). Nous allons aussi conserver une plate-forme importante aux Etats-Unis qui restent le poumon financier du monde.

François Pérol, président du conseil d'administration de Natixis, a ouvert une réflexion sur le métier de l'assurance-vie. Quelle est votre position ?

Il ne s'agit pas d'un débat sur le métier de l'assurance-vie qui est stratégique pour le groupe BPCE mais plutôt sur la manière de l'exercer. Deux modèles cohabitent : soit un partenariat comme les Caisses d'Epargne le font avec CNP Assurances, soit une internalisation totale comme Natixis Assurances le fait avec les Banques Populaires. L'assurance-vie est une activité stratégique, il est naturel pour le groupe de garder la maîtrise des produits.

Où en êtes-vous de vos réflexions autour de la Coface ?

Son redressement est en bonne voie. Notre priorité est de poursuivre cette action. Mais la période actuelle, marquée par l'incertitude sur la croissance économique n'est pas propice pour valoriser au mieux Coface. Ce n'est pas forcément le bon moment pour se désengager. Nous ne sommes pas pressés et d'ailleurs nous n'avons pas établi de calendrier.