A l’ombre des grandes fortunes, les « family offices » sont en quête de reconnaissance

Etre sous les feux des projecteurs, très peu pour eux. Pour autant, bien que la confidentialité représente l'alpha et l'oméga de leur profession, les « family offices » français aspirent aujourd'hui à davantage de reconnaissance. De fait, il n'existe même pas, dans la langue française, de traduction du terme de « family office. » Celui-ci est né aux Etats-Unis, au 19ème siècle, lorsque leurs succès industriels ont poussé des familles comme les Rockefeller à s'entourer de personnes de confiance pour gérer leur fortune. En France, les « avoués » des romans de Balzac constituent sans doute l'équivalent le plus proche de ces « family officers. » Une définition un rien désuète, en ce début d'année 2016... L'Association française du family office (Affo), qui organisait une conférence de presse mardi 5 avril, souhaite donc donner davantage de visibilité à cette profession, chargée de gérer dans la plus grande discrétion les actifs familiaux des Bettencourt, Dassault, Wendel et autre Peugeot.

Pour son président, Jean-Marie Paluel-Marmont, « family office et entreprise familiale sont consubstantiels. » Autrement dit, la plupart des entreprises familiales, à un moment ou à un autre de leur vie, auront recours à un family officer, souvent un ancien directeur financier ou secrétaire général de ladite entreprise. Un besoin qui se fait sentir notamment au moment de la préparation de la transmission de la société. « Avant même de s'intéresser aux outils juridiques, techniques, de la transmission, il faut mener une réflexion sur ce que la famille souhaite faire de l'entreprise », souligne Jean-Marie Paluel-Marmont, pour qui « le family office joue le rôle de passage de témoin aux générations futures », en ce qui concerne la gestion des actifs familiaux.

Les conflits d'intérêt, inhérents aux familles

Christophe Achard, trésorier de l'AFFO, cite ainsi le cas d'un chef d'entreprise qui ne jugeait aucun de ses enfants capable de lui succéder à la tête du groupe familial, et qui s'apprêtait donc à vendre la société. Jusqu'à ce que l'une de ses filles et son mari fassent acte de candidature. Une sollicitation qui a plongé le dirigeant dans l'embarras : sa fille et son gendre avaient-ils les épaules assez larges pour reprendre l'entreprise ? Comment ses autres enfants réagiraient-ils ? Le recours à un family office, sorte de chef d'orchestre qui va coordonner les actions de l'avocat, du notaire, du fiscaliste et du conseiller financier de la famille, a permis à celle-ci de s'entendre sur le schéma suivant : une branche de la société a été vendue à la fille du patron et à son époux, et la seconde a été cédée à un autre membre de la famille. De la même façon, lorsqu'au fil des générations, la famille vient à compter quelque 250 personnes, dont beaucoup se retrouvent au tour de table de l'entreprise familiale sans l'avoir souhaité, simplement par héritage, il convient de définir une gouvernance claire, faute de quoi l'actionnariat éclatera. Une gouvernance non pas de l'entreprise, qui consisterait à « éviter les conflits d'intérêt », mais de la famille, « qui ne vit qu'avec des conflits d'intérêt », souligne l'avocat Jérôme Barré.

Les petites cuillères en argent dérobées en 1920 par Tante Edmée à Bonne-Maman Rosalie peuvent en effet avoir des répercussions sur les relations entre leurs arrières-petites filles... C'est dire si le recours à un tiers de confiance, extérieur à la famille, importe pour apaiser des tensions susceptibles d'affecter la valorisation des actifs familiaux, en débouchant par exemple sur une vente de l'entreprise par morceaux. Pour déminer certains conflits, les family offices vont jusqu'à faire appel à des psychologues spécialisés dans la gouvernance familiale. D'autres n'hésitent pas à s'emparer des agendas des membres d'une famille disséminée aux quatre coins du monde pour imposer à ceux qui habitent à Tokyo de passer des vacances avec leurs cousins de Boston, histoire d'apprendre à se connaître et de bâtir ce que Christophe Achard appelle « le savoir-vivre et le vouloir-vivre ensemble. »

Le métier de family office suscite bien des vocations

« Les familles sont de plus en plus conscientes de l'intérêt des family offices pour gérer leur patrimoine familial », se félicite Jean-Marie Paluel-Marmont. Ce dernier en veut pour preuve les nombreuses demandes reçues par l'AFFO, émanant de familles qui s'interrogent par exemple sur la pertinence de recourir à un mono-family office, chargé de la gestion de leur seule fortune, plutôt qu'à un multi-family office, qui conseille plusieurs familles. Afin de poursuivre l'évangélisation des entreprises familiales en la matière, l'AFFO ouvrira cette année une antenne à Lyon, après une première implantation régionale, à Marseille, fin 2014. Avec la multiplication des créations - et des cessions - d'entreprises, « le marché européen des family offices est colossal », renchérit Christophe Achard.

Un potentiel qui suscite bien des vocations, en l'absence de statut juridique propre à ce métier et de diplôme spécifique pour l'exercer : « Beaucoup de gens se disent family officers, alors qu'ils n'en ont ni les compétences ni la rigueur », regrette Jean-Marie Paluel-Marmont. L'AFFO, qui compte une centaine de membres, refuse donc régulièrement des demandes d'adhésion, souvent au motif des modalités de rémunération. Pour l'association, qui s'est dotée il y a dix ans d'une charte de bonnes pratiques, l'essentiel des revenus des family offices doit provenir d'honoraires, plutôt que de commissions sur des produits financiers. Lesquelles doivent, en tout état de cause, faire l'objet d'une parfaite transparence vis-à-vis des familles clientes.