Airbus à l'affût dans la Défense pour être moins dépendant du civil (interview Guillaume Faury, CEO)

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Guillaume Faury : Nous estimons que nous cesserons de brûler du cash au deuxième semestre de cette année. Nous n'avons donc pas besoin de l'aide des Etats en termes d'injection de liquidités. Nous faisons les choses par nous-mêmes. Nous avons été soutenus par les investisseurs et nous continuons à l'être.
Guillaume Faury : "Nous estimons que nous cesserons de brûler du cash au deuxième semestre de cette année. Nous n'avons donc pas besoin de l'aide des Etats en termes d'injection de liquidités. Nous faisons les choses par nous-mêmes. Nous avons été soutenus par les investisseurs et nous continuons à l'être." (Crédits : Airbus)
Restructuration de la branche "Avions" secouée par la crise du Covid-19, décarbonation de l'aviation, prévisions d'augmentation de la production, développement dans la défense, l'espace et les hélicoptères pour être moins dépendant du civil comme le fait Boeing, soutien aux fournisseurs en difficulté..., après un trimestre douloureux sur le plan financier, Guillaume Faury, le CEO d'Airbus détaille, dans un entretien exclusif accordé à La Tribune, la transformation du groupe d'aéronautique et de défense et sa vision pour l'avenir.

La Tribune - Perte nette de 1,9 milliard d'euros au premier semestre, chiffre d'affaires en chute de 39%, plus de 12 milliards de cash consommés..., le plus dur est-il passé pour Airbus?
Guillaume Faury -
 Avec la compréhension que nous avons aujourd'hui de l'environnement général, de l'évolution de la pandémie, de la façon dont l'ensemble de l'écosystème de l'aviation civile est en train de s'adapter, le plus dur est a priori derrière nous. En très peu de temps, c'est-à-dire au deuxième trimestre, Airbus a mené un travail monumental d'adaptation, en lien étroit avec ses clients compagnies aériennes, les fournisseurs, les gouvernements, les salariés et, bien entendu, les partenaires sociaux. Je suis impressionné par la capacité qu'a eue le groupe de bouger tous les curseurs en même temps, et d'atteindre tous les objectifs que nous nous étions fixés début avril pour répondre à cette crise sans précédent. Beaucoup de défis restent à relever, mais si les scénarios de retour progressif du trafic aérien se confirment à peu près à la vitesse que nous l'imaginons aujourd'hui, le plus dur est derrière nous, du moins en ce qui concerne la pandémie. Pour autant, il y aura d'autres difficultés. D'autres facteurs négatifs peuvent encore se produire. L'environnement reste encore très incertain. Les tensions internationales par exemple sont de plus en plus fortes, notamment entre les Etats-Unis et la Chine. Nous restons donc prudents. L'une des raisons qui nous a poussé à nous adapter aussi vite, c'est d'être prêts à faire face à de nouveaux événements défavorables.

Au printemps, Airbus a pris des mesures pour renforcer sa trésorerie qui lui permettaient de disposer de 30 milliards d'euros de liquidités. Pour autant, la consommation de cash est rapide. Aurez-vous besoin de nouvelles liquidités et estimez-vous toujours que l'aide des Etats n'est pas nécessaire pour passer la crise?
Si nos hypothèses de reprise du trafic se vérifient, c'est-à-dire avec un retour du niveau de trafic de 2019 entre 2023 et 2025, nous aurons suffisamment de liquidités pour traverser la crise. Nous estimons que nous cesserons de brûler du cash au deuxième semestre de cette année. Nous n'avons donc pas besoin de l'aide des Etats en termes d'injection de liquidités. Nous faisons les choses par nous-mêmes. Nous avons été soutenus par les investisseurs et nous continuons à l'être.

L'adaptation d'Airbus à la crise passe par un redimensionnement du groupe avec une baisse de la production de 35% et la suppression de 15.000 postes, dont 5.000 en France. Ce plan de suppressions de postes peut-il être durci comme l'envisage Boeing ou revu à la baisse si les négociations avec les syndicats et les gouvernements permettent de trouver les moyens de le faire?
Les réductions de postes sont liées à la réduction de l'activité industrielle. L'activité ne s'invente pas. Si le marché devait repartir rapidement et que nous retrouvons de la visibilité, nous serions ravis d'alléger notre restructuration globale et notre redimensionnement. Mais il faut être réaliste. Quand nous voyons les difficultés des compagnies aériennes, il est peu probable qu'elles aient la capacité de repartir très fortement. Notre restructuration correspond à un scénario raisonnablement central et réaliste. Il peut être pire. Car, une crise peut toujours empirer. La situation est compliquée et fragile. Si elle devait se dégrader, il faudra s'adapter à cette nouvelle réalité. Nous n'en sommes pas là, mais cela peut arriver. C'est pour cela que nous disons aux partenaires sociaux que la vitesse d'exécution de la restructuration est très importante parce que nous ne savons pas de quoi 2021 et 2022 seront faits. Il nous faut être capable d'affronter une nouvelle crise, un durcissement de celle-ci et avoir la capacité de s'adapter sans mettre en danger la viabilité et la résilience de l'entreprise.

En France, l'État met la pression pour que vous évitiez les licenciements secs. Pensez-vous y parvenir?
Je comprends très bien que les pouvoirs publics ne voient pas d'un bon œil les licenciements secs, mais je le redis : on ne change malheureusement pas l'activité industrielle par des déclarations politiques. Nous faisons tout ce que nous pouvons pour trouver des solutions avec nos partenaires sociaux. Nos gouvernements nous aident. Ils sont des partenaires extrêmement utiles dans cette crise en nous apportant un soutien très fort. Mais, dans un environnement économique aussi difficile, personne ne peut dire aujourd'hui qu'il y aura, parmi les personnels, suffisamment de candidats volontaires au départ. C'est une grosse incertitude aujourd'hui et c'est la raison pour laquelle je ne prends pas d'engagements sur l'absence de départs contraints. L'important pour Airbus est de conserver son leadership, sa capacité à investir, de repartir vers l'avant et d'assurer son avenir pour les vingt prochaines années. Je ne prendrai pas de décision qui impacterait négativement l'avenir à long terme de l'entreprise. Ce ne serait pas raisonnable ni sérieux, La question de l'emploi ne se regarde pas à six mois mais à 5, 10 ou 15 ans.

Airbus a livré 196 avions au premier semestre, dont 74 au deuxième trimestre, mais le nombre de livraisons augmente chaque mois. Combien de livraisons prévoyez-vous en 2020?
Nous ne donnons pas de prévisions sur les livraisons. C'est probablement l'exercice le plus difficile à faire. La baisse de 35% de nos cadences de production décidée en avril reste appropriée à la situation actuelle Pour les "monocouloirs", nous n'avons rien changé : 40 appareils produits par mois. Pour les A350, nous l'avons légèrement abaissée notre cadence puisque nous passons de 6 à 5 par mois. Ce niveau de production doit nous permettre d'atteindre fin 2021 un équilibre entre la production et les livraisons. Actuellement, 145 avions produits n'ont pas été livrés en raison des difficultés financières des compagnies aériennes mais aussi de l'impossibilité qu'un certain nombre d'entre elles ont rencontrée du fait des complexités administratives et sanitaires

Quand pensez-vous pouvoir remonter les cadences de production?
Il y a encore beaucoup d'incertitudes au-delà de 2021. Nous pensons que les chiffres de trafic probables en 2021, 2022 et 2023 vont justifier une remontée en puissance des productions d'A320, probablement en 2022. A un moment, nous allons prendre la décision de remonter, mais nous n'en sommes pas là.

Le financement d'avions fonctionne-t-il?
Il n'y a jamais eu autant d'accompagnements qu'aujourd'hui. Une partie importante de nos livraisons bénéficient d'outils de financement qui n'auraient pas été mis en place sans la crise. Ces soutiens sont de plusieurs natures. Il y a ceux des agences de crédit export de certains pays, qui sont beaucoup plus actives qu'elles ne l'étaient dans le passé. Il y a aussi le rôle-clé joué par les sociétés de leasing. Nous avons eu la chance d'entrer dans cette crise avec des sociétés de leasing et des compagnies aériennes globalement en bonne santé, et un système financier très solide. La crise sanitaire est devenue une crise économique extrêmement grave, mais pas une crise financière. Au contraire, le système financier a extrêmement bien résisté et soutient les actions qui visent à réduire l'impact économique de la pandémie. Les enseignements de la crise de 2008-2009 ont été tirés.

Un grand  nombre de compagnies aériennes réduisent leur capacité et sortent des avions de leur flotte. Si elle a toujours existé, la concurrence des avions d'occasion, proposés à des prix très bas en raison de la faible demande, peut-elle aujourd'hui s'accentuer et freiner demain la reprise des prises de livraisons d'avions neufs?
C'est une bonne question, mais elle est un peu théorique en ce moment. Les compagnies aériennes n'ont pas envie d'acheter des avions au moment où elles ont la possibilité d'en louer. Par conséquent, si une compagnie avait besoin d'augmenter ses capacités - ce qui n'est pas le cas à l'heure actuelle - elle le ferait probablement avec des avions de location avant de penser à acheter des avions de deuxième main. Pour autant, beaucoup de compagnies ont bien conscience également que l'après-crise sera très concurrentielle et qu'il sera important d'exploiter les avions les plus performants et donc les plus modernes. La différence de compétitivité entre la nouvelle génération d'appareils et les avions plus anciens est très importante. Nous constatons déjà aujourd'hui que la part des avions modernes en opération (A350, A321, A220) est très supérieure à la moyenne des avions en vol. Les compagnies qui ont des avions récents les utilisent donc en priorité, et un grand nombre de compagnies sortent leurs appareils les plus anciens qui eux ne revoleront pas.

Les prises de commandes sont nulles aujourd'hui. Quand pensez-vous qu'elles repartiront?
Ce n'est pas le paramètre que nous suivons le plus car nous disposons de 7.500 avions dans notre carnet de commandes. Un tel volume couvre une période qui ira forcément bien au-delà de la crise du Covid-19. Il faudra attendre que les compagnies retrouvent de la visibilité pour avoir à nouveau des commandes. Peut-être en 2021, mais ce ne sera pas de manière significative.

Vous avez enregistré des reports de livraisons mais très peu d'annulations. Comment l'expliquez-vous?
Je suis cela avec attention. Je pensais que nous en aurions un nombre significatif d'annulations au deuxième trimestre. Cela n'a pas été le cas. La majorité des compagnies avec qui nous travaillons ont redéfini des plans pour le futur et veulent conserver la possibilité de recevoir les avions qu'elles avaient commandé mais plus tard. Nous avons très peu de discussions sur des annulations. Quand c'est le cas, il s'agit de compagnies qui ont des difficultés d'endettement et non de liquidités à court terme. Peu d'ailleurs sont dans cette situation car les compagnies ont toutes pris des mesures pour préserver leur cash. Cela signifie-t-il qu'il n'y aura pas d'annulations au deuxième semestre? Je pense qu'il y en aura un certain nombre mais peut-être moins que ce que j'aurais imaginé en entrant dans la crise.

La crise a achevé les gros-porteurs quadriréacteurs style A380 et B747, mais a aussi porté un coup très dur aux gros biréacteurs comme le 777X. Pensez-vous qu'après la crise, le marché aura structurellement besoin à nouveau de ces gros-porteurs biréacteurs?
La réponse définitive n'est pas acquise. Avant la crise, le marché était déjà en train de se déplacer des gros-porteurs quadrimoteurs vers des bimoteurs très compétitifs, moins consommateurs de carburant et plus apte aussi à effectuer des vols de point-à-point. C'est vrai que l'A380, le B747et le 777X en font les frais. Avec le Covid-19, nous constatons que les passagers ne souhaitent pas passer par des hubs pour ne pas se retrouver mélangés avec un grand nombre de voyageurs. Ils regardent davantage la possibilité de faire des vols de point-à-point. Ce  discours que nous entendions pour des vols de moyenne distance commence à apparaître pour des vols plus longs. Par conséquent, les avions plus petits capables d'assurer des longues distances ont de l'avenir. Concernant l'A350-1000, qui est notre plus gros biréacteur, l'avion est considéré par les compagnies comme étant le plus compétitif pour répondre aux contraintes des gros-porteurs.

Pour autant, il faut noter qu'Emirates, qui dispose d'une flotte de plus de 100 A380, nous dit de ne pas enterrer trop vite l'A380 et leur business model. Certes, il est très pénalisé par la crise, mais la direction d'Emirates pense qu'en sortie de crise, le système qui a fait leur succès va se remettre en place et que la compagnie va retrouver du trafic et de la performance économique.

Globalement, je pense que tant qu'il y aura de l'incertitude et moins de passagers que par le passé, les compagnies se focaliseront beaucoup plus sur le coût à l'étape que sur le coût au siège. Cela plaide pour des avions plus petits dont le coût fixe est beaucoup plus faible, comme l'A350, l'A321 long-courrier et l'A220. Ce sont des avions qui ont la capacité d'aller très loin avec beaucoup de compétitivité par vol.

Les syndicats et certains députés vous poussent à relancer le projet de créer une ligne d'assemblage d'A321 à Toulouse que vous avez suspendu au début de la crise. Que répondez-vous?
Avec le niveau de production que nous avons aujourd'hui, nous n'avons aucune raison d'investir de l'argent dans des capacités de production pour lesquelles nous n'aurons pas d'avions à produire. Cela n'a aucun sens. Tant que nous serons dans cet environnement-là, ce ne sera pas dans la ligne des priorités. Toute l'agitation autour de ce projet est de mon point de vue stérile et inutile. Il ne va rien se passer à court terme. Car, qui peut dire à quelle date nous allons revenir à une cadence de production de 60 monocouloirs par mois qui justifiait ce projet ? Personne. Aujourd'hui, nous essayons plutôt de regarder jusqu'où la cadence de 40 appareils peut tenir. Nous pensons que nous la conserverons au moins jusqu'à fin 2021 avant de remonter, mais progressivement.

Le gouvernement français souhaite l'entrée en service en 2035 d'un avion à hydrogène? Est-ce vraiment possible?
Nous n'avons pas attendu la crise Covid-19 pour parler d'avion décarboné. Nous y croyons depuis longtemps. L'une des opportunités dans cette crise, c'est la prise de conscience beaucoup plus large des contraintes environnementales et du rôle de l'aviation. Quand les difficultés de l'aviation impactent le tourisme et beaucoup d'autres activités, tout le monde se rend soudainement compte que l'aviation est essentielle. La forte volonté politique pour décarboner l'aviation permet d'obtenir des soutiens qui nous permettront d'y parvenir. Une entrée en service en 2035 d'un avion décarboné est réaliste. Cela suppose un lancement de programme aux alentours de 2027 et que les technologies soient prêtes en 2025 puisqu'il faut deux ans pour préparer un tel lancement. Du travail a déjà été fait. Des développements ont été lancés il y a plusieurs années car une partie des technologies sur lesquelles nous voulons nous appuyer sont déjà utilisées dans d'autres secteurs industriels. Certes, il y a beaucoup de défis à les introduire dans un avion, mais ce n'est pas du tout impossible. Avec l'aide financière des gouvernements, nous sommes encore plus confiants qu'avant. Après, quel sera cet avion, sur quel segment, avec quel impact sur la première entrée en service en terme de pénétration de marché... c'est encore impossible de le dire. Sur le plan technologique, une entrée en service en 2035 nous paraît tout à fait réaliste.

Le fonds d'investissement en faveur de l'aéronautique a fini par décoller en dépit des tensions entre industriels pour savoir qui opérerait ce fonds et sur ce que devait être sa stratégie...
... Je trouve votre commentaire « A fini par aboutir » un peu dur : ce que nous avons réussi en trois mois est quand même incroyable. L'idée est née il y a seulement trois mois et demi et nous sommes partis d'une feuille blanche. Airbus, Safran, Thales et Dassault ont souhaité  et considéré important que ce soit une démarche de filière avec beaucoup de discussions avec les ETI. Cette démarche avait de la valeur pour le gouvernement français, qui a aimé l'idée que ce soit la filière qui se structure pour venir accompagner, avec de l'argent public, les investissements qui vont être réalisés par ce fonds.  A partir du moment où il y a des acteurs aussi différents autour de la table et où chacun des acteurs apporte une contribution - Airbus a mis 116 millions d'euros sur les 200 millions -, il est normal de s'assurer que ce qui est construit permette de gérer correctement les priorités que nous avons identifiées. Comme on a des situations et des business modèles de fournisseurs assez différents, il a fallu concilier des intérêts, des priorités différentes. Nous avons réussi à atteindre cet objectif même si cela se fait avec des tensions. Mais des tensions qui sont légitimes, surtout dans une période où l'argent a beaucoup de valeur. Chacun a toutefois veillé à ce que l'intérêt collectif ne soit pas oublié.

Mais quelle est la véritable stratégie de ce fonds d'investissement ?
Nous avons discuté avec de nombreux partenaires, ce qui a généré beaucoup de travail entre les différentes équipes pour construire deux compartiments dans le fonds, qui permettent de servir différents types de priorités : il y a une priorité d'outil de sauvegarde des entreprises, pour les aider à traverser la crise, et une deuxième priorité qui vise à aider la filière à se transformer et à rendre la « supply chain » plus forte qu'avant la crise. Nous voulions donc nous assurer que l'argent investi puisse contribuer à une action de transformation. Les deux volets du fonds sont structurés de manière complémentaire, pour assurer ces deux types d'activité. Et quand il y aura des recouvrements ou des situations compliquées, il y aura un comité d'investissement pour prendre des décisions pragmatiques. Il ne faut pas sous-estimer ce qui a été fait. C'est assez unique d'y être parvenu en aussi peu de temps et avec des acteurs si différents. On a vu à cette occasion la puissance et la solidarité de la filière, même dans des moments où on est tous en difficulté et alors que nos priorités ne sont pas les mêmes. Je tire un bilan très positif des « disputes » business qu'on a eu entre nous car elles ont au final permis de trouver tous ensemble des solutions à des situations compliquées.

Y a t-il déjà des urgences déjà identifiées ? 
Nous voyons en effet déjà émerger certains cas critiques. On a mis en place une « watch tower » (une tour de contrôle) des fournisseurs. Nous partageons les informations pour essayer de gagner en visibilité et anticiper les situations. L'équipe est déjà au travail pour mettre en place le fonds à fin juillet de manière à être équipé au moment où les situations difficiles vont se matérialiser. Les maîtres d'œuvre ont été impactés à partir du premier trimestre, très tôt dans la crise, par les compagnies aériennes, qui ne prenaient plus leurs livraisons, mais Airbus a honoré les commandes passées à ses fournisseurs. La situation financière, issue de la crise, impacte seulement maintenant les fournisseurs, qui entrent dans une phase beaucoup plus difficile. Le second semestre pourrait donc être le révélateur de ces cas les plus critiques. Nous avons déjà identifié 50 à 70 entreprises qui pourraient faire l'objet d'interventions du fonds afin de leur éviter d'être en situation difficile.

Sur le cas spécifique d'Aubert & Duval, quelle est votre vision de ce qui serait le mieux pour la filière si Eramet vendait cette société stratégique ?
Aubert & Duval est une société très importante pour Airbus : nous sommes le premier client d'Aubert & Duval sur des fournitures très importantes pour nous. J'ai eu l'occasion de parler à la présidente d'Eramet. Je lui ai dit que nous tenions, si une vente devait être faite, à ce que cela soit fait dans le respect des intérêts des clients, dont Airbus, et que la solution trouvée préserve les intérêts économiques, concurrentiels, mais aussi stratégiques de certaines des fournitures d'Aubert & Duval dans le domaine de la défense. Ce n'est pas simple à traiter, mais l'environnement décrit précédemment est suffisamment mature pour être capable de trouver une solution qui soit bonne.

Compte tenu de la crise du Covid 19 et des tensions internationales, notamment entre la Chine et les États-Unis, n'est-ce pas le moment de repenser le modèle Airbus et de rééquilibrer les activités civiles et militaires comme Louis Gallois l'avait pensé au départ ?
Nous avons tous en tête l'échec de la fusion en 2012 entre EADS (devenu Airbus, ndlr) et BAE Systems. Huit ans ont passé depuis, et il est donc difficile de spéculer sur ce qui aurait pu advenir si cette fusion avait eu lieu. Mais il est fort probable que notre résilience face à une crise telle que le COVID-19 aurait été bien meilleure avec cet équilibre civil/défense. Depuis près de 15 ans, Airbus était dans une situation où il était quasiment impossible d'équilibrer les activités civiles et militaires sans une acquisition ou une grosse fusion, tellement l'activité civile commerciale était en croissance forte et irrattrapable par la défense. Aujourd'hui, nous subissons une correction très violente sur l'aviation civile. En parallèle, il y a des tensions internationales fortes, qui entraînent des budgets de défense à la hausse après des années de baisse, y compris en Europe. Pour Airbus, sans parler de grands projets d'acquisition, il va y avoir une croissance des activités de défense doublée d'une correction sur le civil à court terme, pour rééquilibrer la proportion entre civil et militaire. Avant le Coronavirus, j'avais dit qu'à long terme, les activités de défense, espace et hélicoptères sont tout à fait à leur place dans le groupe Airbus et le resteront, et c'est encore plus vrai après le Covid. S'il y a des opportunités dans le futur de se renforcer dans ces activités, on le fera. Pas dans le feu de l'action, mais cela fait partie des choses qu'on a en tête.

Pourtant, il y aura sans doute de bonnes opérations à faire en raison des difficultés de certaines entreprises...
... De bonnes opérations oui, mais, de mon point de vue, pas tout de suite. Peut être en début de sortie de crise, car il faut avoir un peu de visibilité pour prévoir et assumer. Pendant le dur de la crise, il y aura très peu d'opérations. Elles vont commencer à émerger en 2021, 2022.

Sur le SCAF, un rapport du Sénat estime que les industriels et les Etats devraient signer un contrat global pour le développement du démonstrateur de l'ordre du milliard d'euros. Est-ce que cela paraît réaliste compte tenu des prérogatives du parlement allemand ?
C'est important pour tous les partenaires du SCAF d'ancrer ce projet dans la durée. Compte tenu de l'ampleur du programme et de son apport crucial sur le plan stratégique en termes de souveraineté, ce sont des investissements très importants pour les Etats. Je vois donc d'un bon œil toutes les idées qui circulent pour lui assurer une réussite à terme et des engagements multi-annuels. Je pense que c'est un engagement stratégique très fort, à long terme. Et en règle générale la façon de budgéter des Etats n'est pas faite pour aller aussi loin dans le temps que des programmes de cette nature là en multi-national. Cette initiative sénatoriale relève d'une très bonne prise de conscience de l'importance d'ancrer cela dans la durée. La question se pose également en Allemagne ou en Espagne et pour les partenaires qui rejoindront le projet dans le futur.

Mais est-il réaliste de pouvoir le faire compte tenu de tout cet environnement ?
C'est réaliste, mais ce n'est pas facile. Le lancement du programme SCAF n'a pas été facile. Dans les 18 premiers mois de sa mise en place, il a fallu bouger des lignes de façon importante en France et en Allemagne, pour que Dassault, Airbus, les gouvernements, les Air Force des deux pays des deux côtés du Rhin se disent : on met notre avenir en commun sur les avions de chasse et le combat cloud. Faire cela à deux, c'était la seule façon d'avoir quelque chose de compétitif dans 10 à 15 ans et un engagement très fort vis-à-vis de son partenaire.

Avez-vous digéré que l'Espagne ait choisi Indra comme maître d'œuvre?
La question n'est pas de digérer ou pas. Je n'ai pas changé d'avis. Au sens émotionnel, nous sommes passés à autre chose. Ce sujet est derrière nous. Il faut avancer. La mise en place des différents "work packages" montre qu'Airbus joue un rôle prépondérant à chaque fois. La réalité des compétences, des savoir-faire, des technologies des produits est ce qu'elle est.

Quelles sont les commandes sur lesquelles vous pouvez compter en 2020 et 2021 dans le domaine de la défense (E-SCAN, succession des Tornado, Eurodrone, avion de patrouille maritime) ?
L'horizon pour ces quatre programmes, c'est cette année. Mais étant donné leur complexité, il est possible que tous n'aboutissent pas cette année. Étant donné l'importance et l'état d'avancement du programme Eurodrone, je suis confiant quant à une concrétisation en 2020. Nous attendons le remplacement de la tranche 1 des Eurofighter en Allemagne, E-SCAN est déjà signé... Il existe beaucoup de projets au niveau européen en ce moment. Cela faisait longtemps que nous n'avions pas eu autant d'activités sur des contrats nationaux. Et nous apprécions que sur chacun de ces programmes, il y a des coopérations qui renforcent la dimension européenne de la défense. C'est le cas également du programme de modernisation de l'hélicoptère Tigre avec la version Mark 3, par exemple. Nous avons parfois été critiques vis-à-vis de l'Europe mais il faut reconnaître que ce qui se fait en Europe, notamment grâce à quelques pays comme la France et l'Allemagne pour construire une Europe de la défense, est extrêmement sérieux.

Le projet OneWeb a été repris par le gouvernement britannique et le groupe indien Barthi.  C'est une bonne nouvelle pour Airbus ?
C'est plus qu'une bonne nouvelle. Que OneWeb renaisse et continue à se développer, c'est important pour nous en tant que fournisseurs des satellites pour la constellation au sein d'une joint-venture commune à 50/50. Nous sommes contents des acheteurs, qui vont développer OneWeb. Le fait que cela continue est donc très important pour nous. Nous croyons aux constellations, nous avons beaucoup appris dans le développement et la base de coûts de petits satellites. On est émotionnellement attaché à OneWeb et économiquement attaché à ce que le projet trouve une suite.

 Propos recueillis par Michel Cabirol et Fabrice Gliszczynski

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Commentaires
a écrit le 06/08/2020 à 21:27 :
Ils y a bien longtemps que Airbus aurai du develloper sa filière aéronautique militaire...
Mais , bon vouloir et pouvoir s'est deux choses Tres differant....
Pour çela , îls faudrai etre capable de produire des avions , au prix et dans des delais resonable....
D'ailleurs l'A400M avais un belle avenir , mais a croire que le sabotage etait de rigueur.
Pour le reste , ils nous faut , un gros porteur militaire capable de concurrencé les usa et la Russie... Un patrouilleurs maritime a longue rayons d'action... Un avion d'attaque au sol type A10 ou Mig25... Un hélicoptère lourd de transport tactique....
a écrit le 04/08/2020 à 14:59 :
IL est temps de marier Thales Safran et Dassault piur en faire une grande entreprise de défense a l'internationale
a écrit le 03/08/2020 à 23:06 :
Les salariés d'Airbus, sans doute très majoritairement macronistes, doivent être heureux de constater que l'EUR se renforce face à l'USD.

Ils vont pouvoir voyager à moindre frais dans les pays exotiques cet été (ou pas, à cause du coronavirus :)

Mais, pas sûr que cela favorise l'exportation d'avions Airbus (payés en USD, avec des charges payés en EUR), et par voie de conséquence, que cela contribue à maintenir leur emploi à partir de septembre !

Merci qui ?

Moi, contribuable français, je refuse de payer pour le renflouement d'Airbus !
a écrit le 03/08/2020 à 15:15 :
Pour sûr, le sort de Boeing avec 35% de son CA ds le militaire et le spatial paraît relativement enviable par les tps qui courent.
En perte de vitesse ds le civil, où il ne peut plus cpter que sur le 787 pour soutenir ses livraisons, ds l'attente de la certification du 777X, dt l'avenir est passablement assombri par la recomposition à venir de l'univers du transport long courrier, il peut s'assurer du soutien indéfectible de l'administration ctrale et du Pentagone, pour regarnir son carnet de cde militaire, comme dernièrement, et compenser fortement le trou d'air du civil.
Pour le rival Airbus, avec moins de 20 % de son CA ds le militaire, c'est une autre histoire.
Son lobbying, comme celui par ex du collectif de réflexion Mars, dt ce média s'est récemment fait largement l'écho, ont bien été incapables d'infléchir la Commission sur l'utilisation d'une partie des fonds du plan de relance vers la défense européenne commune, gde perdante de ce monde d'après.
Cette, A. a une position enviable ds les hélicoptères de combat ou les missiles, mais il ne peut guère compter que sur la France et l'Allemagne pour s'assurer des marchés captifs, (encore que cette dernière a trouvé les moyens de remplacer une partie de sa flotte obsolète d'eurofighter par des B15), alors que partout ailleurs, c'est une concurrence vérolée par des considérations géopolitiques, ou politiciennes, comme le rappelle la lamentable affaire des Caracal polonais d'il y a qcqs années.
a écrit le 03/08/2020 à 12:49 :
la fin de la production du super A380 permet les convertir en bombardiers d'eau avec une alliance avec la célèbre firme canadienne pour qu'elle les équipe !
Un consortium européen pourrait être créé à cet effet.
Réponse de le 04/08/2020 à 15:49 :
Ils ne pourraient décoller que de Roissy ou Toulouse, avec le plein d'eau.
Faudrait aussi faire appel à Virgin Galactic, pour réfléchir à une version hyperveloce, histoire qu'il reste encore qcqs chose à brûler et à éteindre, une fois le feu vert donné pour la mission.
a écrit le 03/08/2020 à 9:18 :
Pas de doute possible, on va devoir nous inventer des ennemis, afin de mieux construire une défense nécessiteuse au niveau européen... c'est ainsi que naissent les rentes!
a écrit le 03/08/2020 à 8:55 :
Ils passent en mode "économie de guerre" en se recentrant sur le militaire ?
Pourquoi pas... si l'avenir c'est la guerre alors préparons l'avenir...
a écrit le 03/08/2020 à 8:54 :
Fabriquer moins, fabriquer mieux devrait être une charte imposée à tous les industriels de la planète avec des contrôles à la clé.
Réponse de le 04/08/2020 à 9:49 :
C'est aussi ce que je pense, du moins c'est bien dans ce secteur qu'il est indispensable de mettre en place cette stratégie mais vu l'état mental déplorable de nos propriétaires d'outils de production et de capitaux nous ne pouvons que douter.
a écrit le 03/08/2020 à 6:50 :
le titre dit: prenons pas de risques éco sur le marché, faisons nous financé par l'argent publique, par contre restons en bourse pour payer les actionnaires ..... c'est vrai l'économie de marché est un aléas, alors comme toutes les "entreprises françaises, et comme l'on fait les banques", l'argent par l'impôt est garantie, et si en plus on touche les dividendes sans risques....

Le capitalisme français !
Réponse de le 03/08/2020 à 11:42 :
@Gonzague, justement il dit qu il ne veut pas de financement de l'État pour faire face a la crise. C'est un groupe majoritaire privé qui préfère éviter un financement public. C'est un groupe qui n'a pas versé de dividende cette année aux actionnaires contrairement à Boeing. Fier d'avoir en grand groupe européen en europe

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