"J'avais le projet de refonder le modèle de management d'Air France" (Janaillac)

Publié le 16 mai 2018 à 05:32 - Mis à jour le 16 mai 2018 à 12:10

Dans un entretien accordé à quelques journalistes, le Pdg démissionnaire d'Air France-KLM explique qu'il avait préparé un projet de réorganisation d'Air France pour la rendre plus agile. Il explique aussi les grands défis auxquels va être confronté le groupe.

Clap de fin pour Jean-Marc Janaillac. Moins de deux ans après son arrivée à la tête d'Air France-KLM, il a démissionné ce mardi 15 mai à l'issue de l'assemblée générale des actionnaires au cours de laquelle il a passé le témoin à Anne-Marie Couderc, nommée par le conseil d'administration pour assurer la présidence non exécutive par intérim du groupe (et d'Air France), le temps de trouver un nouveau patron. Le conseil a confié les manettes opérationnelles à un collège de trois directeurs généraux, Franck Terner, le DG d'Air France, Pieter Elbers, le président du directoire de KLM et Frédéric Gagey, le directeur financier d'Air France-KLM.

Pas de regret sur le référendum

Dans un entretien réalisé peu avant l'assemblée générale avec quelques journalistes, Jean-Marc Janaillac n'exprime aucun regret d'avoir lancé ce référendum sur la question salariale ("il fallait créer un choc", "la situation était bloquée, on n'avait pas les moyens de céder", "on n'allait pas pas laisser pourrir la situation, les équipes étaient épuisées"), ni d'avoir mis sa démission dans la balance dans la mesure où il était difficile de faire autrement. Après coup, ce quitte ou double a permis selon lui d'éviter un grand nombre d'abstentions et "un résultat encore pire".

"Les gens n'ont pas répondu à la question"

Pour Jean-Marc Janaillac, la large victoire du "non" à sa proposition d'augmentation salariale (+2% en 2018 et +5% de 2019 et 2021, hors augmentations individuelles, avancement automatique lié à l'ancienneté...) n'est pas un rejet à sa proposition salariale mais traduit au contraire un profond malaise plus large.

« Clairement, les gens n'ont pas répondu à la question. Ils ont exprimé leur frustration, leurs attentes avec des motifs complètement différents les uns des autres. Comme tout le monde disait que le "oui" allait l'emporter, voter "non" pouvait donner l'impression qu'il n'y avait pas de conséquence, et que l'on pouvait se défouler et exprimer un mécontentement qui ne concernait pas forcément la proposition salariale, mais qui touchait les conditions de travail et un mal-être par rapport aux métiers qui changent", assure-t-il.

Une organisation administrative

Pour Jean-Marc Janaillac, les événements récents à Air France montrent la nécessité de "refonder plus vite et plus profondément" la compagnie en revoyant notamment "son modèle d'organisation et son modèle de management", qui fonctionne trop souvent encore "comme une entreprise publique, très verticale et très administrative, avec de grands silos". Ce phénomène s'observe "plutôt au siège, dans les services centraux, les finances, les RH, la direction des opérations aériennes, tous les back offices administratifs, là où il n'y a pas eu assez d'évolutions en termes d'organisation, de management (...), de relations sociales, de relations entre les équipes et à l'intérieur des équipes".

"Si le "oui" l'avait emporté, nous avions le projet que nous comptions lancer très vite, de refonder l'organisation et le modèle de management d'Air France", ajoute-t-il.

Problème d'identité

Jean-Marc Janaillac pointe également du doigt "un problème d'identité à Air France" et a regretté de ne pas avoir suffisamment insisté sur cet "aspect culturel" avec des salariés qui peinent à comprendre la place et le rôle de leur compagnie.

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"Avec d'un côté le groupe et les alliances, et de l'autre Transavia et Joon, le rôle d'Air France, sa spécificité et son identité interrogent ", fait-il remarquer.

Pour Jean-Marc Janaillac, tout cela a formé "un terreau de mal-être sur lequel ont prospéré des revendications salariales complètement irréalistes", mais aussi les stratégies de certains syndicats à l'approche des élections professionnelles l'an prochain qui mettront en œuvre de nouvelles règles de représentativité.

"Il y a eu du côté des syndicats plus de préoccupations liées à leur boutique et leur territoire plutôt qu'à l'intérêt général", assure Jean-Marc Janaillac. Mais il est conscient de la part de responsabilité de la direction dans la constitution de ce terreau d'inquiétudes sans qui rien n'aurait pu prospérer, ajoute-t-il, en regrettant néanmoins "des coups en dessous de la ceinture" portés par des syndicats.

Les hubs menacés

Avec cette réorganisation, son successeur a déjà un chantier devant lui. Il y en a d'autres. Celui de retrouver la cohésion sociale évidemment, ou d'améliorer la compétitivité non seulement d'Air France mais aussi de l'environnement fiscal et social dans lequel évolue la compagnie. Il demande à l'État de baisser le boulet fiscal et social qui pénalise Air France.

Sur le plan opérationnel, Jean-Marc Janaillac relève plusieurs défis. Notamment celui du low-cost long-courrier et celui de la menace que font peser sur les hubs d'Amsterdam et de Roissy les nouveaux modes de correspondances, dit de « self connecting » développés par les compagnies à bas coûts, comme Easyjet, avec soit des compagnies low-cost long-courriers, soit des compagnies traditionnelles.

Autre nécessité à ses yeux la « taille critique », alors qu'Air France-KLM reste pour l'heure à l'écart du mouvement de consolidation en cours en Europe, contrairement à Lufthansa et IAG.

Enfin, Jean-Marc Janaillac pousse à un développement de Transavia en allant largement au-delà de 40 avions. Pour cela il faut un accord avec le syndicat national des pilotes de ligne. « Le modèle low-cost en Europe est en train de devenir le modèle dominant ». Il représente 52% du marché intra-européen.