Après avoir assuré sa survie grâce à une restructuration drastique, qui passa par des coupes franches dans les effectifs et les salaires des pilotes, la compagnie espagnole membre du groupe IAG, composé également de British Airways, Vueling, Aer Lingus et Level, est aujourd'hui devenue très rentable et a renoué avec la croissance. Grâce à de nouveaux efforts de productivité signés avec les pilotes, et demain avec les autres catégories du personnel, elle lance un plan de croissance ambitieux que détaille...
LA TRIBUNE - Comment va Iberia ?
LUIS GALLEGO - Comme vous le savez, en 2012, Iberia était dans une situation difficile. Nous perdions plus d'un million d'euros par jour. Nous avons été obligés de lancer en 2013 un plan de transformation très lourd qui a demandé beaucoup d'efforts de la part de nos employés, mais qui a porté ses fruits. Iberia est aujourd'hui une nouvelle compagnie, rentable (nous avons dégagé un profit opérationnel de 400 millions d'euros en 2017) avec une ponctualité et une satisfaction de nos clients améliorées.
Quelles sont les nouvelles étapes ?
La croissance. Nous avons lancé un plan à 4 ans (2018-2022) dans lequel nous prévoyons d'augmenter nos capacités mesurées en sièges-kilomètres-offerts (SKO) de 7% par an au cours des quatre prochaines années.
Ce plan s'accompagne-t-il de nouveaux accords sociaux?
Les accords collectifs que nous avons signés en 2013 avec toutes les catégories de personnels arrivent à échéance cette année. Nous avons signé le 10 août avec les syndicats de pilotes un accord d'une durée de 4 ans qui s'achèvera fin 2021. Il est équilibré. Il garantit à Iberia d'être compétitif et soutient son plan de croissance. Les négociations ont débuté la semaine dernière avec les syndicats des personnels au sol pour un accord de 4 ans également. Dès que nous aurons trouvé un accord avec ces derniers, nous nous mettrons autour de la table avec les syndicats des personnels navigants commerciaux. J'espère que nous allons arriver à signer des accords qui soient bons pour les employés et le développement de la compagnie.
Avez-vous augmenté la rémunération des pilotes qui avaient fortement baissé en 2013 ?
Oui, nous l'avons augmentée. Nous avons trouvé un équilibre pour permettre de nous développer. Il y a des augmentations de la partie fixe de la rémunération des pilotes, et des augmentations liées à la performance de la compagnie et à la productivité.
Quel est le coût pour Iberia ?
Nous ne le donnons pas.
Combien d'heures volent les pilotes ?
Nos pilotes volent en moyenne plus de 800 heures par an (la limite règlementaire est à 900 heures) et ils vont aller au-delà.
Quelle hausse de productivité espérez-vous à l'issue de ces accords ?
Je ne donnerai pas le chiffre exact, mais nous espérons la faire progresser entre 5% et 10%. Elle avait déjà fortement augmenté depuis 2013.
Il y a une dizaine d'années, Iberia était frappée par des grèves à répétition. Aujourd'hui, vous signez des accords sans le moindre remue-ménage. Le dialogue social a-t-il évolué ?
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Je pense que nous avons changé le modèle de relations que nous avions. Nous avons tous compris que nous étions dans le même bateau. Pour autant, les négociations ne sont pas faciles. Elles ont duré sept mois pour les pilotes.
Avez-vous besoin d'embaucher, ou les efforts de productivité du personnel permettront-ils d'absorber cette croissance ? Nous aurons besoin de plus d'employés, de pilotes, de personnels de cabine et de personnels au sol, car la croissance que nous envisageons est supérieure aux gains de productivité que nous allons faire. Il y a trois ans, nous avons mis fin au gel des embauches, qui durait depuis onze ans. Nous sommes notamment en train de recruter de plus de 100 pilotes.
Iberia est la compagnie qui dégage les marges les plus faibles du groupe IAG, ce plan permettra-t-il de rattraper vos partenaires ?
Oui, nous visons des marges de 15%, contre 12% aujourd'hui.
Où allez-vous positionner cette hausse de capacité de 7%?
L'Amérique latine est notre cœur de métier, mais nous développons notre offre sur d'autres axes pour être une compagnie plus globale. Nous considérons qu'avec la structure de coûts que nous avons aujourd'hui, nous pouvons nous battre avec n'importe qui. Nous devons nous développer sur des marchés qui étaient moins importants pour nous jusqu'ici. Nous augmentons par exemple notre offre sur l'Amérique du Nord et l'Asie. Il y a deux ans, nous avons décidé de revenir à Tokyo, que nous avions fermé il y a dix ans, mais aussi d'ouvrir Shanghai. Au final, une partie des 7% de capacité supplémentaire servira à nous renforcer sur les marchés sur lesquels nous sommes déjà présents, mais aussi à développer de nouvelles destinations. Nous allons augmenter notre offre sur Mexico, l'Argentine, Santiago du Chili, mais aussi l'Amérique du Nord et Tokyo où nous ajoutons des fréquences.
Combien d'avions allez-vous recevoir pour assurer cette croissance ?
Nous avons de nouveaux avions en commande. Nous avons pris livraison de deux A350, et quatorze exemplaires supplémentaires vont arriver. Nous avons par ailleurs une certaine flexibilité avec nos A340-600 que nous avons toujours dans la flotte. Nous devons moduler le nombre d'avions dont nous aurons besoin pour assurer cette croissance, et voir s'il y a lieu ou pas de remplacer les A340-600. Cela dépendra des conditions du marché et du prix du carburant. Par ailleurs, une partie de cette hausse de capacité proviendra d'une meilleure utilisation de nos avions.
Cette croissance concerne-t-elle également la France ?
La France est l'un de nos plus gros marchés en Europe. Nos résultats y sont excellents. Notre offre en sièges a augmenté de 13,6% de janvier à fin août pour un trafic qui a bondi de 25,5%, à 2,1 millions de passagers. 61% de ces passagers prennent un vol de point-à-point, et 29,9% prennent un vol en correspondance avec un transit à Madrid pour un vol long-courrier comme Santo Domingo ou Miami, ou vers des destinations plus proches comme les Canaries ou Majorque. Nous desservons 10 villes françaises avec nos trois compagnies, Iberia, Iberia Express et Air Nostrum.
L'Espagne a accordé des droits de 5e liberté à la compagnie de Dubai Emirates vers Mexico, lui permettant d'exploiter la ligne Barcelone-Mexico. Le Mexique a bloqué le dossier. Quelle est votre position à l'égard des compagnies du Golfe?
Le monde de l'aviation est très compétitif et nous devons être prêts à affronter la concurrence. Aujourd'hui, nous avons des transporteurs à bas prix ou des compagnies aériennes du Golfe. A l'avenir, il peut s'agir d'un tout autre modèle. Nous préférons ne pas perdre de temps à nous soucier des concurrents et préférons nous préparer à les concurrencer par l'efficacité, la transformation, l'innovation et le service à la clientèle. C'est ce que nous avons fait ces dernières années, et c'est que nous continuerons de faire à l'avenir.
Pensez-vous que la consolidation va continuer dans le ciel européen ?
Oui. Les compagnies qui n'entreprennent pas de transformation profonde risquent de mourir. Seuls les plus solides groupes survivront. Ce dont je suis certain, c'est que IAG en fera partie. La consolidation va également concerner les low-cost.
Le groupe IAG compte aussi en Espagne une low-cost moyen-courrier, Vueling et une low-cost long-courrier, Level, toutes deux basées à Barcelone. Y a-t-il un impact sur les activités d'Iberia à Madrid ?
IAG regroupe en effet des low-cost et des compagnies classiques. Nous avons vu que nous pouvions développer le marché avec ces deux modèles. Cela fonctionne. Iberia travaille de manière très proche avec Vueling et Level. Il n'y a pas d'impact pour Iberia. Quand nous avons lancé Level, il y a plus d'un an, certains craignaient qu'elle ne cannibalise Iberia au départ de Madrid. Cela n'a pas été le cas. Nous avons observé qu'il y avait une nouvelle demande.
Que pensez-vous du low-cost long-courrier ?
Vous devez avoir la bonne structure de coûts. Ce n'est pas facile. Ce modèle n'aura pas les mêmes parts de marché que dans le moyen-courrier, mais il sera important.
Il y a dix ans, après avoir été courtisé les années précédentes par Air France-KLM et Lufthansa, Iberia s'est rapprochée de British Airways pour former le groupe IAG. Avez-vous des regrets ?
Non, absolument pas [rires]. IAG a été nécessaire pour Iberia. Nous devions faire partie d'un groupe aérien. Et je pense que notre place au sein de IAG est parfaite, car son modèle est différent des autres groupes.
Y a-t-il des frictions ?
Notre groupe est très complémentaire. Le cœur de métier de British Airways est sur le transatlantique, le nôtre sur l'Amérique du Sud, Vueling a un modèle low-cost à Barcelone, Aer Lingus a un marché différent, et Level a encore un autre modèle. Quand nous desservons la même destination, nous discutons au sein du comité de management.
Le concept Iberia Express est-il amené à durer ou Vueling va-t-elle la remplacer ?
Les deux concepts sont différents. Nous avons lancé Iberia Express, car on devait se battre contre les low-cost à Madrid mais aussi parce que l'on devait alimenter notre hub en propre de manière plus efficace. C'est la raison d'être d'Iberia Express et nous aurons besoin de cette compagnie pour le futur. Son modèle fonctionne bien.
Ben Smith vient d'arriver à la tête d'Air France-KLM, avez-vous un conseil à lui donner ?
Je n'ai pas à donner de conseils à quiconque. Ben Smith a l'expérience pour savoir ce qu'il faut faire. Le plus dur dans ces cas-là, c'est de faire.
Je ne connais pas la situation d'Air France. Mais je considère que ce secteur est très difficile, que toutes les compagnies doivent toujours s'adapter à de nouveaux modèles comme le low-cost long-courrier. Si vous ne le faites pas, vous mourrez. Les difficultés de certaines compagnies me rappellent le temps où nous étions en difficulté nous aussi. Nous devions changer, et nous l'avons fait. Nous avons survécu. Mais c'est un travail de tous les jours. Toutes les compagnies doivent se transformer.
