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MOHAMED AZAKIR
Rarement, un homme n'avait orchestré un tel battage médiatique autour de sa situation personnelle et juridique. Et encore moins, quand il s'agit de celui qui reste un fugitif... Le marathon des interviews menés par Carlos Ghosn depuis mercredi dernier est un véritable cas d'école. La mise en scène de sa personne, le choix des journalistes, les choix éditoriaux de certains titres qui ont privilégié l'aspect spectaculaire à sa cavale plutôt que le fond du dossier... Tout est sujet à débat.
Mais dans ce brouhaha, un aspect interpelle : le bilan particulièrement flatteur que Carlos Ghosn s'attribue en tant que patron de Renault, de Nissan et de l'Alliance.
Lors de sa conférence de presse, mercredi 9 janvier, la première depuis son évasion du Japon, Carlos Ghosn a tout simplement tiré à boulets rouges sur ses successeurs. Affirmant avoir laissé à Hiroto Saikawa, PDG de Nissan, "une entreprise rentable, forte de 20 milliards de dollars de cash".
Il s'en est également pris à Jean-Dominique Senard, qu'il accuse d'avoir abîmé l'Alliance Renault-Nissan avec des mots particulièrement durs: "franchement, il n'y a plus d'Alliance", a-t-il lâché avant de mettre en cause la méthode: "il semble que toutes les décisions soient prises par consensus. J'ai géré ces entités pendant 17 ans, je peux vous dire que le consensus ne fonctionne pas, il faut forcer les gens pour avoir des synergies". "Cela fait peur quand vous avez des gens pas compétents", a-t-il adressé à l'endroit de celui qui a été parachuté patron de Renault en janvier 2019, alors qu'il achevait son mandat à la tête de Michelin. Et de prendre en témoin les marchés: "le cours de Bourse de Nissan a baissé de 10 milliards de dollars" depuis son arrestation, a-t-il déclaré.
Sans parler de sa victimisation, lui qui aurait été pris en étau entre les intérêts politiques de l'État français, premier actionnaire de Renault, et les velléités nationalistes d'un Nissan pressé de retrouver sa "japonité".
Dès lors, Carlos Ghosn se donne-t-il le beau rôle? Si le redressement de Nissan, lors de sa reprise par Renault en 1999, est incontestable (et incontesté), son bilan réel à la tête de Renault fait débat.
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Sur le papier, les résultats de Renault lui sont pourtant favorables. Le constructeur automobile français n'a cessé de battre ses records de vente, année après année. En 2018, le groupe Renault a vendu 3,9 millions de voitures dans le monde, soit pratiquement un million d'unités supplémentaires en dix ans. Le groupe a également largement accéléré son internationalisation en consolidant ses positions sur plusieurs marchés émergents comme l'Amérique Latine, la Turquie, le Maghreb, la Russie et l'Inde. Le lancement en Chine est en revanche un échec, mais qui est surtout la conséquence d'un mauvais "timing", puisque le marché chinois s'est brutalement retourné au moment où Renault avait commencé son déploiement...
En réalité, Renault a eu le vent en poupe en raison du rattrapage des ventes après la crise de 2009. Au même moment, le groupe a bénéficié de l'impact favorable de ses nouveautés comme c'est traditionnellement le cas quand un constructeur sort de nouveaux modèles. Renault a en effet déroulé un plan produit totalement rénové avec de nouveaux codes stylistiques notamment sous la houlette de Laurens Van den Acker. La marque au losange a saturé le marché de nouveaux modèles ; jusqu'à trois par an.
Cette stratégie volume a été portée par Carlos Ghosn tambour battant... En réalité, cette stratégie a dissimulé un affaiblissement critique des fondamentaux de Renault, telle une lame de fond. Renault a totalement raté la marche de la montée en gamme du marché. Ce qui a impacté la baisse de la valeur résiduelle des produits Renault au moment où les offres de location longue durée, favorisées par des taux d'intérêts très bas, ont pris une place prépondérante sur le marché du neuf.
Car si le renouvellement du design a été un succès (redevenu premier motif d'achat de la marque), sur la qualité perçue, Renault a pris beaucoup de retard, y compris sur son compatriote Peugeot. Renault n'a pas su recréer un univers de marque qui aurait permis aux clients d'aller chercher les meilleurs niveaux de finition. Pire que cela, le Français a collectionné les flops sur les segments supérieurs: Espace, Koleos, Talisman, Scenic... Le Kadjar, lui, a fait deux fois moins de volumes que son concurrent de chez Peugeot, le 3008, et surtout, il n'était pas disponible en finition haut-de-gamme...
Au final, la croissance des ventes du groupe Renault ont surtout été le fait des modèles d'entrées de gamme. D'ailleurs, les ventes de la seule marque Renault ont à peine augmenté entre 2008 et 2018. Avec 2,5 millions d'unités, la marque a gagné 100.000 immatriculations alors qu'à l'échelle du groupe, le volume supplémentaire de véhicules dépasse le million d'unités sur cette période. La croissance du groupe a donc été essentiellement portée par Dacia, une marque certes très rentable, mais sur des échelles de prix très inférieures au potentiel des segments supérieurs... Autrement dit, la part des ventes de la marque Renault dans le total du groupe est passé de 87% en 2008 à 64% en 2018. Et encore, cette part serait encore plus faible en excluant les modèles Dacia vendus sous la marque Renault et attribués à la marque au losange dans les calculs.
Résultat, au premier semestre 2019, la marge opérationnelle de Renault était de deux points inférieure à celle de PSA (hors Opel), alors même qu'il profite de 5 milliards d'euros de synergies avec Nissan. En outre, le groupe a d'ores et déjà annoncé en novembre que la marge opérationnelle pour l'année 2019 serait moins bonne qu'annoncée... Enfin, la chute des cours sur les titres Renault et Nissan avaient commencé avant l'arrestation de son patron. Quelques mois auparavant, le titre du français s'échangeait autour de 98 euros, contre 67 euros la veille de son arrestation.
Le bilan de Carlos Ghosn à la tête de Renault est donc très discutable. Il a mené une stratégie de volumes très offensive, utile pour gagner des parts de marché dans les pays émergents, mais qui n'a pas été vertueux d'un point de vue de la rentabilité.
Chez Renault, il y a eu une prise de conscience. Les deux derniers lancements de la marque, la Clio et le Captur, ont tous les deux intégré cette volonté de monter en gamme. Les designers ont travaillé la planche de bord et les matières afin de gagner en qualité perçue. Ils ont également modernisé leur système de connectivité.
Même sur la voiture électrique, dont Renault a été à l'avant-garde et souvent mis au crédit de Carlos Ghosn pour sa prise de risque, le bilan est contrasté. Certes la Zoé est l'une des voitures électriques les plus vendues en Europe, mais Renault n'a pas su creuser l'écart et semble désormais à la remorque du marché. Les concurrents ont ainsi lancé des gammes électriques autrement plus ambitieuses avec notamment des SUV 100% électrique à l'image de Peugeot, DS ou encore Volkswagen.
Enfin, dernier point essentiel, la panne de l'Alliance contre laquelle Carlos Ghosn n'a cessé de pester en l'attribuant à Hiroto Saikawa. D'après lui, le japonais a monté l'affaire avec les procureurs japonais dans le seul but de neutraliser l'Alliance et un projet de fusion. Avant d'attribuer la responsabilité de cette déchéance à la mauvaise méthode de Jean-Dominique Senard.
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En réalité, Carlos Ghosn est le seul responsable de la chute de l'Alliance. Son management, sa méthode qui a consisté à concentrer les pouvoirs et à neutraliser les contre-pouvoirs à travers une organisation pyramidale, en cumulant les postes de PDG (PDG de Renault, de Nissan, puis président de Mitsubishi) a sciemment mis l'Alliance dans une situation de dépendance autour de sa seule personne, et ce, malgré les critiques. Il a fallu que le gouvernement français exige un plan de succession pour que Carlos Ghosn s'y attelle... Soit trop tard, soit en se contentant de promesses incantatoires. En tout état de cause, Carlos Ghosn n'a préparé ni sa succession, ni la pérennité de l'Alliance au-delà sa propre personne. La chute de celle-ci était donc inéluctable dès lors que son patron n'était plus aux manettes. La stratégie qui consiste à saturer les médias de communication ne résiste pas à l'épreuve des faits.
