La Tribune : Comment gérez-vous la crise du COVID-19 à la tête de Naval Group ? A-t-elle un impact sur la vie de l'entreprise ?
Hervé Guillou, PDG de Naval Group : Nous sommes évidemment très vigilants d'abord pour nos collaborateurs. L'essentiel de notre préoccupation est de protéger les équipes et de préserver au maximum la continuité de l'activité industrielle pour faciliter la continuation de notre mission au service de la défense nationale et du maintien de la posture de la dissuasion et des opérations. Nous avons installé une cellule de crise, qui se réunit tous les jours et nous prenons de nouvelles mesures depuis le passage au stade 3 de l'épidémie et au fur et à mesure des directives gouvernementales. Nous devons également protéger les marins, en particulier ceux qui sont basés à l'Ile Longue qui est un sanctuaire. Sur la vie quotidienne, nous avons interdit les déplacements en France et à l'étranger. Nous avons eu un conseil d'administration de Naviris (filiale entre Naval Group et Fincantieri) que nous avons dû faire en visioconférence. Notre supply chain n'est heureusement pas lourdement impactée.

L'année 2019 a été une année de succès pour Naval Group notamment à l'exportation. Que comptabilisez-vous dans vos contrats ?
Nous avons gagné en 2019 plus de 20 navires : 12 en Belgique et aux Pays-Bas, 4 en Roumanie où nous avons été sélectionnés mais nous n'avons pas signé, 4 en Argentine et 2 aux Emirats Arabes Unis (EAU). Quand je suis arrivé à la tête de Naval Group, la société n'était présente que dans cinq pays : Arabie Saoudite, Brésil, Malaisie, Inde et Chili où nous n'étions que très peu présents. Pendant ma mandature, nous sommes rentrés dans sept nouveaux pays. Nous sommes passés de cinq à douze avec l'Egypte, l'Argentine, les EAU, l'Australie, la Belgique, les Pays-Bas et la Roumanie. Notre plan de conquête a très bien fonctionné. C'est cela le plus important.

Au-delà de 2019 où vous avez pris 5,3 milliards de prises de commandes, l'avenir de Naval Group est pérennisé avec un carnet de commandes de 15 milliards environ...
... et nous n'avons pas comptabilisé l'Australie dans notre carnet de commandes. Notre carnet de commandes, le soft order book (projections des futures commandes probables qui n'ont pas été encore affermies, ndlr), est compris entre 50 et 60 milliards d'euros si nous y ajoutons l'Australie, les SNLE de 3e génération (sous-marins nucléaires lanceurs d'engins), le porte-avions, les quatre frégates FDI (frégates de défense et d'intervention, ndlr), qui ne sont pas encore dans le carnet aujourd'hui. J'ai refusé de prendre, comme nous l'avions fait en 2005 pour le programme Barracuda, des engagements forfaitaires sur 23 ans tout compris. Les FDI rentreront dans le carnet au fur et à mesure.

Sans compter les prospects solides à l'export que vous avez initiés à commencer par la Grèce, l'Indonésie, les Philippines, les Pays-Bas...
... Votre liste est la bonne. Les quatre sujets chauds aujourd'hui sont bien dans ces quatre pays : Grèce, Indonésie, Philippines, Pays-Bas.

Aux Pays-Bas, une de vos déclarations récente a été mal perçue. Comment qualifiez-vous finalement la marine néerlandaise ?
La marine néerlandaise, tout comme celle de l'Australie, est une marine océanique expéditionnaire, qui a des intérêts aux Antilles et dans l'Océan indien. Elle joue également le rôle de plastron pour la marine américaine. La marine néerlandaise est aujourd'hui dans le club des marines océaniques qui s'occupent, avec les Américains, les Britanniques et les Français, de ce qui se passe dans l'Atlantique Nord.

Que représente la campagne néerlandaise pour Naval Group ?
Pour Naval Group, la campagne néerlandaise est fondamentale. Pourquoi ? Parce que la marine néerlandaise a des ambitions océaniques. Naval Group est vraiment capable sur ce prospect de faire la différence par rapport aux offres des Allemands et des Suédois, qui proposent des sous-marins côtiers, « proven design » pour la Baltique.

Pourtant la Norvège avait choisi ce type de sous-marin...
La Norvège a effectivement choisi un sous-marin côtier. Les Norvégiens n'ont pas du tout la même expérience (track record) que les Pays-Bas. D'ailleurs, les Néerlandais ont toujours dit qu'ils ne voulaient pas se faire entraîner dans cet accord. C'est bien pour cela que TKMS a complètement changé du jour au lendemain en février 2019 son approche commerciale. Les Allemands ont alors bien compris que s'ils restaient sur le design germano-norvégien, ils seraient sortis de la compétition. Pourquoi ? Le design germano-norvégien est celui d'un sous-marin côtier. Ils ont donc annoncé qu'ils allaient redesigner un nouveau bateau : ce qui leur a permis de rester dans la course. Il y a eu aussi un peu de politique. Mais les Allemands n'ont jamais développé un sous-marin aussi grand.

Que faut-il penser de la décision de Berlin de sélectionner Damen pour la construction des frégates ? A votre avis, y a-t-il un accord plus complet entre les deux pays, à Damen les frégates allemandes, à TKMS les sous-marins ?
Je n'y crois pas. Il est inenvisageable qu'il y ait un accord caché pour faire gagner TKMS aux Pays-Bas. En Allemagne, la décision d'écarter très vite TKMS, jugé cher et n'apportant pas la satisfaction attendue sur son marché national, peut s'apparenter à une punition. Ce sont les mêmes raisons qui ont conduit BAE à ne pas être retenu pour la frégate T-31. Les Britanniques étaient excédés par les non-qualités de la T-45 et les retards du porte-avions. En outre, le dernier exemplaire du sous-marin Astute a encore pris deux ans de retard. BAE est par ailleurs 30% ou 40% au-dessus des coûts. Résultat, ils étaient tellement excédés qu'ils ont fini par sélectionner Babcock pour le programme de la T-31 alors qu'ils n'ont jamais développé et construit de navires militaires. Ce qui est d'ailleurs étonnant vu la taille du marché britannique.

Avez-vous des espoirs de vente de sous-marins et des OPV au Maroc et de patrouilleurs à Chypre ?
Au Maroc, l'expression d'intérêt est sérieuse et réelle au vu de sa situation géographique à la porte de la Méditerranée, de l'Atlantique Nord et de l'Atlantique sud. Mais cela prendra certainement beaucoup de temps. Nous soutenons évidemment Kership sur le prospect d'OPV.

Les observateurs donnaient gagnant Navantia...
... Je ne suis pas sûr de ce constat. Pour l'instant, Kership est bien parti. Et puis Naval Group a également fait une offre sur le port de Casablanca pour l'entretien de la flotte marocaine. Le Maroc est pour nous un des partenaires importants. A Chypre, notre campagne avance.

En Pologne, la marine est-elle toujours intéressée par des sous-marins équipés de missiles de croisière ?
En Pologne, nous ne sommes nulle part. C'est le succès de la stratégie américaine que les Etats-Unis déploient aussi en Roumanie et en Grèce en asséchant les budgets de défense. Ils ont vendu en Pologne le système Patriot pour 3 milliards d'euros et des F-35. En Roumanie, ils ont offert toute la panoplie pour tenter d'assécher l'effort de défense du pays.

Les Américains ont proposé des frégates LCS en Grèce. Sont-ils toujours très actifs ?
Ils continuent mais je suis moins inquiet que je ne l'ai été. Nous avons eu des signaux clairs quand le Premier ministre est venu à Paris fin janvier. Les Grecs ont exprimé une volonté d'aboutir. Mais je ne vois pas pourquoi les Américains arrêteraient d'essayer. Leur stratégie a très bien marché en Pologne.

Comment analysez-vous les échecs de la France en Egypte, au Brésil et en Arabie Saoudite dans le domaine de la défense ?
Concernant l'Egypte et l'Arabie Saoudite, je ne ferai pas de commentaire. Ce sont d'abord des sujets politiques. Et puis je peux comprendre que l'Egypte ait envie de diversifier sa flotte en ne mettant pas tous ses œufs dans le même panier. En Arabie Saoudite, on voit arriver les Coréens à marche forcée, les Espagnols. Au Brésil, le choix de la marine brésilienne ne nous a pas été clairement expliqué car ils ont sélectionné le plus gros bateau et le plus cher. Est-ce qu'ils voulaient à tout prix changer de fournisseurs par rapport aux sous-marins pour se diversifier ? Mais alors pourquoi TKMS, et pas Damen, qui était favori avec Fincantieri ? Ils avaient six offres.

Quelles sont vos ambitions au Brésil où vous avez un chantier naval ?
Nous cherchons de la charge pour le chantier naval d'Itaguai. Après les quatre premiers sous-marins, il y aura un creux de charge avant le démarrage du sous-marin nucléaire brésilien (SNBR).

Avez-vous des assurances pour que ce programme de sous-marin nucléaire soit maintenu ?
Je n'ai jamais eu le moindre doute sur le fait que la décision de ce programme était une décision consensuelle de tous les partis. Dans chaque discours portant sur la défense des différents présidents (Lula, Rousseff, Temer et Bolsonaro), cette ambition nucléaire revient quasiment à chaque instant. Ils se souviennent comment lors de la guerre des Malouines, la marine britannique a bloqué toute la marine argentine au port de Buenos Aires avec un seul sous-marin nucléaire d'attaque (SNA). La décision de devenir une marine nucléaire est une décision sans ambiguïté de tous les partis. J'étais d'ailleurs présent au discours de Jair Bolsonaro en décembre 2018 lors du lancement du Riachuelo, il était sans aucune ambiguïté. Depuis, le président brésilien est revenu en octobre 2019 à Itaguaï pour le lancement du numéro 2. C'est quand même un signal fort.

La France a-t-elle des chances de remporter la compétition pour un navire polaire au Brésil ?
Les Brésiliens veulent vraiment le faire avec notre filiale ICN. C'était clair.

Naval Group est devenu performant sur le plan industriel. Comment concrètement cela se voit-il sur vos clients ?
Le coût d'une frégate de premier rang comme la frégate multi-missions (FREMM) s'élève à 750 millions d'euros, une F-125 allemande à 1 milliard d'euros et une frégate T-26 à 1,2 milliard de livres. Sur les sous-marins quand vous regardez le prix à la tonne, les sous-marins 5 et 6 du programme Barracuda sont 30% moins cher que les sous-marins allemands et norvégiens U212CD, qui sont pourtant des sous-marins à propulsion classique. Le supplément de pouvoir d'achat pour la Marine nationale représente environ 400 millions d'euros par sous-marin. Pour l'entretien flotte, le coût à la journée de mer des SNA ou des bâtiments de premier rang est entre 20% et 40% moins cher que les autres pays.

Pourquoi de tels écarts de compétitivité ?
Cette performance provient de la force du modèle intégré de Naval Group, de la co-ingénierie entre le système de combat à la plateforme. Nous avons toujours été extrêmement clairs sur ce point. Nous avons développé le plus petit porte-avions nucléaire du monde, le plus petit SNA du monde. La marine ne bénéficierait pas du format qu'elle a, et ne serait pas la deuxième marine du monde sur le plan technologique si elle ne s'appuyait pas sur la force du modèle intégré de Naval Group et sur notre productivité liée à notre présence à l'international. Cette présence rapporte à peu près 400 millions d'euros de pouvoir d'achat à la marine tous les ans : 50 millions d'euros sur les maintiens de compétence dans les bureaux d'études grâce au Scorpène entre les développements du Suffren et du Terrible (entre 5 et 7 ans d'écart) et 350 millions dus au différentiel de volume et à l'amortissement des frais fixes. Si on ne produit pas une corvette ou une frégate tous les ans, Naval Group ne tiendra pas le niveau de prix actuel pour la marine. C'est ce qui explique notre différentiel par rapport aux Anglais et aux Allemands. Leurs surcoûts et leurs délais sont structurels. Sur l'Astute, ils ont été obligés de faire venir 600 Américains pour le terminer. Ils n'avaient pas pu maintenir leurs compétences entre les programmes nationaux.

Où situez-vous Naval Group par rapport à ses concurrents européens ?
Avec 7,6 % d'EBIT et 15 milliards d'euros de carnet de commandes correctement margés, cela fait de Naval Group de très, très loin la société la plus robuste d'Europe dans notre domaine. Le seul groupe profitable après nous, c'est Fincantieri (entre 5,5% et 6%). Tous les autres sont à la peine : SAAB et Kockums ont changé leur management ce qui n'est pas bon signe, TKMS est à zéro, Damen annonce de lourdes pertes tout comme Navantia. Naval Group a réussi à atteindre 7,6% d'EBIT tout en montant de plus de 150 millions notre investissement annuel. C'était l'accord que j'avais passé avec le conseil d'administration dès 2015 : 300 millions d'économies, 150 millions pour l'avenir de la société, 150 millions pour créer de la robustesse. Le plan d'économies nous a permis au fur et à mesure de remonter les fonds propres qui avaient été mis à mal par les déboires du Barracuda. En six ans, le chiffre d'affaires a progressé de 20%.

Fallait-il absolument un rapprochement avec Fincantieri dans les navires de surface à 50/50 ?
Oui et nous avons créé ensemble une société commune, Naviris, détenue à parts égales.

Au vu du carnet de commandes et de la profitabilité de Naval Group, votre groupe n'a-t-il pas une taille plus importante que celle de Fincantieri ?
Non. Je vous rappelle que le premier accord en 2015, avant le projet Poséidon, portait sur un carve-out de nos activités de bâtiments de surface. On avait procédé à des évaluations et, à l'époque, notre activité navires de surface réalisait à peu près 1,2/1,3 milliard tout comme Fincantieri. Le groupe italien a un très beau carnet de commandes. Il ne faut pas oublier ce qu'ils font sur les LCS avec Lockheed Martin. Il ne faut pas non plus oublier le Qatar, signé en 2017 (4,5 milliards d'euros). Ils ont un programme de PPA en plus de leurs 10 FREMM. Aujourd'hui, Fincantieri est très, très solide dans les bateaux de surface militaire. Nous aurions pu gagner le Qatar ensemble si Naviris avait été réalisé beaucoup plus vite, mais des oppositions diverses se sont ingéniées à essayer de nous empêcher d'avancer aussi vite que nous le souhaitons. Et nous aurions aussi été plus forts au Brésil.

Vous avez pourtant proposé de faire une alliance avec Fincantieri au Brésil...
... Sauf que nous n'avons pas pu la faire juridiquement... parce que nous avons mis beaucoup de temps à lancer Naviris. Les lois anti-trusts nous en empêchaient. Nous avons essayé parce que nous pensions que nous aurions été plus rapide dans la création de Naviris mais on a eu une telle course d'obstacles que cela n'a pas été possible à temps.

Avez-vous de nouveaux retards sur le programme Barracuda ?
C'est la guerre. Le deuxième exemplaire a toujours eu du retard créé par l'effet de domino du premier. Mais nous sommes en train de le rattraper. C'est ce qu'il a fallu expliquer aux équipes une fois qu'on a livré le Suffren : nous devons livrer le 2, le 3, le 4 à l'heure. Il y a eu évidemment des effets de bord générés par la crise du Suffren. C'est pour cela que nous continuons d'être en trois huit quand cela est nécessaire pour rattraper progressivement ces retards. Nous avons deux sujets à traiter. A Cherbourg, qui est encore mobilisé à temps plein, nous devons éliminer les effets d'éviction qui ont généré des concurrences de ressources. Puis, à Indret, il faut rattraper 1,5 à 2 ans de retard de la fermeture de Framatome au Creusot. Nous avons lancé un plan d'investissement absolument massif pour dédoubler le parc des machines, pour embaucher des dizaines de nouveaux collaborateurs pour pouvoir passer en trois huit quasiment pendant deux ans. Grâce à cet effort, nous allons rattraper les retards de livraison de Framatome.

Le deuxième Barracuda va-t-il être livré à l'heure ?
Oui ou proche de l'heure mais dans nos métiers, les ennuis sont statistiquement certains.

Quid du futur porte-avions ? Sera-t-il à propulsion classique ou nucléaire ?
Ce sera le choix du président. Nous avons rendu nos études. Pour Naval Group tout comme pour Technicatome, ce programme est existentiel. Depuis la propulsion nucléaire du Triomphant, la K15, la France n'a pas fait de vrais projets complets. Cette génération a été déclinée sur le porte-avions, puis le Barracuda et le SNLE de 3e génération. La propulsion nucléaire nécessite moins de 2.500 personnes : 1.000/1.200 chez Technicatome, 1.000 chez Naval Group et une vingtaine au CEA-DAM, mais il faut absolument entretenir et renouveler leurs compétences

Quels sont les trois succès dont vous êtes le plus fier depuis votre arrivée à la tête de Naval Group ?
Le premier succès, c'est vraiment la transformation industrielle de Naval Group, son changement de nom et la fierté retrouvée de ses collaborateurs. Nous avons été élus entreprise préférée des Français en 2017 et en 2019. Les équipes de Naval Group sont fières et ont raison de l'être. Ma deuxième fierté ? Nous sommes devenus la plus belle société d'Europe dans le naval de défense et nous allons le rester sur le long terme. Nous avons pu nous engager sur 8% de résultat dans la durée sur les dix prochaines années. Ma troisième fierté, c'est la sélection de Naval Group par l'Australie pour son futur programme de douze sous-marins sans compter le fait que Naval Group ait sept nouveaux pays clients dans le monde. Cela montre que nous avons amorcé la transformation d'une société franco-française en une véritable société internationale.

En Australie où la vie n'est pas un long fleuve tranquille, qui vous en veut ? Est-ce réglé ?
Ces derniers mois, nous avons été confrontés à plusieurs crises médiatiques. Tout cela résulte pour beaucoup de joutes politiques internes dans un pays qui a des majorités fragiles, et de personnalité politiques qui alimentent tout cela pour créer toutes ces interrogations et ces débats au Sénat. Résultat, nos concurrents, exploitent tout cela en relayant cette information à charge contre Naval Group.

Quels sont vos plus grands regrets ?
Notre échec au Qatar. Nous avons de vrais regrets. Et puis, il y aussi le temps qu'on a mis à créer Naviris. C'est frustrant. Nous aurions dû aller deux fois plus vite. On devrait être beaucoup plus loin dans la consolidation européenne.

Qu'est-ce qui n'a pas marché avec Thales finalement ?
Thales est un actionnaire qui nous a beaucoup apporté au Conseil d'Administration de Naval Group en défendant notre vision industrielle. Il est aussi de plus en plus concurrent sur quasiment 100% de nos offres. C'est parfaitement normal. Mais ce qui peut poser des problèmes à nos clients qui peuvent douter de notre objectivité dans le choix des équipements, pour satisfaire leurs besoins, comme à certain de nos équipementiers concurrents de Thales, qui ne souhaitent pas répondre à nos appels d'offres en doutant de notre objectivité.

Le rapprochement entre STX et Fincantieri pourrait ne pas se faire. Quel est votre sentiment ?
Il faudra trouver un plan B. Mais si cela se confirme, c'est très, très triste. Les règles européennes sont complètement dépassées compte tenu de la mondialisation des marchés. En Chine, en Russie et en Corée du Sud, il n'y a plus qu'un acteur dans la construction navale, aux Etats-Unis, ils sont deux. En Europe, il y a 12 acteurs. Cela n'a aucun sens. Tous ces chantiers font donc du dumping pour survivre. Empêcher Chantiers de l'Atlantique et Fincantieri de fusionner est grave. Je considère que c'est un mauvais signal de la politique industrielle européenne, même si je peux comprendre les raisons administratives de l'instruction, qui protègent le prix du billet des croisières des retraités. Tout cela défie les lois du bon sens en termes de politique industrielle européenne.